Resilience management. Strategie per attivare la resilienza in azienda e ripartire al meglio.

di Sara Gabri

Essere resilienti è uno dei processi più efficaci per superare difficoltà, cogliere opportunità e non soccombere alla situazione. Non solo in ambito privato e personale, ma anche nella sfera lavorativa. Eppure, nonostante la resilienza sia negli esseri umani innata, non tutti sanno come accedervi.

Innanzitutto, cos’è la resilienza organizzativa

Preso in prestito dalla metallurgia, il termine resilienza descrive la capacità di resistenza da parte di un metallo alle forze applicate. Per semplificare, rappresenta il contrario dell’essere vulnerabile o fragile. Essere resilienti significa quindi persistere nei propri obiettivi nonostante le avversità, cogliere le sfide che ci si presenta davanti con la consapevolezza e la capacità di analizzare il problema nella convinzione di poterlo risolvere. Caratteristiche che in azienda risultano essere fondamentali o almeno auspicabili nelle risorse dei diversi livelli organizzativi. Ci sono tre macro aree che è necessario gestire per fare in modo che si attivi il processo verso una cultura organizzativa resiliente: il contesto, la leadership e il gruppo. Vediamole insieme.

Prima area: strutturare il contesto

Il resilience management come costruzione di una cultura della resilienza in azienda non è una condizione soggettiva o del singolo, ma un vero e proprio processo che deve essere favorito dalla dirigenza e coltivato dai vari team. E come tutti i processi aziendali deve incentrarsi in un contesto adatto all’insorgere di strategie efficaci e prassi condivise. L’impegno del management nel creare questo tipo di contesto dovrebbe coinvolgere tutti i livelli aziendali e tutti i team dovrebbero sentirsi parte integrante nel raggiungimento dell’obiettivo: generare organizzazioni resilienti. È un’azione di gruppo, coordinata, che coinvolge persone, strutture e prassi.

Ma quali sono le condizioni o le strategie da mettere in atto per favorire lo sviluppo di una competenza innata, che in un periodo incerto come quello attuale è così preziosa? Esiste un modo per costruire un ambiente favorevole che si possa settare?

Quali sono i costrutti che entrano in gioco? E quali le best practices da seguire?

Due aspetti sono di fondamentale importanza nel predisporre un contesto in cui dar modo alla resilienza di manifestarsi: il ruolo del leader e il ruolo del gruppo di lavoro.

Seconda area: lo stile di leadership a sostegno della resilienza in azienda

Come anticipato, la cultura della resilienza in azienda deve essere intesa come un vero e proprio processo strategico, nel quale la leadership gioca un ruolo fondamentale: creare e coltivare un contesto favorevole all’insorgere di comportamenti e azioni di resilienza.

Ma esiste uno stile di leadership che sia adatto e replicabile in tutte le situazioni aziendali ed efficace per raggiungere l’obiettivo sopracitato? La risposta, in linea con i recenti studi in tema di leadership, è certamente negativa. Anzi si può affermare esattamente il contrario. Un leader deve saper adattare il proprio comportamento alla situazione in cui si trova ad operare, alle esigenze del suo team e alla cultura organizzativa. Conoscere il contesto, comprendere le relazioni fra le risorse, agire sulle dinamiche e favorire gli scambi per facilitare l’insorgere di comportamenti resilienti. Due punti per chiarire come lavorare sullo stile manageriale dell’organizzazione che voglia affrontare il processo verso l’aumento della resilienza. 

1. Un tipo di leadership perfetto non esiste, ma si può trovare quello giusto per la situazione.

Appare chiaro che un leader in grado di supportare processi virtuosi non possa e non debba solo “amministrare”, riducendo il proprio lavoro all’etichetta stereotipata di manager. La resilienza in azienda si manifesta in situazioni dove le risorse non vengono solo gestite, ma guidate. E non potrebbe essere altrimenti. La resilienza infatti non è una strategia del qui ed ora, ma un processo che comprende il presente per poterlo proiettare nel futuro.

2. Sembrerebbe un’operazione in gran parte di appannaggio dei vertici, eppure un’organizzazione resiliente non nasce solo per volere del leader.

Occorre che le relazioni e il network organizzativo si fondino su basi solide e co-costruite dai diversi livelli organizzativi. La fiducia del team verso il leader (e viceversa) risulta fondamentale per porre le basi di questo processo. Il leader quindi deve essere percepito dal proprio team come autorevole e non solo autoritario.

Di conseguenza, il leader non è resiliente da solo e non è condizione sufficiente per cambiare le sorti dell’organizzazione che è chiamato a dirigere. Il leader deve coinvolgere il proprio staff nel processo di ripensamento della cultura e della strategia di azione.

Terza area: il ruolo del gruppo come rinforzo al processo di resilienza in azienda

La resilienza organizzativa è un processo condiviso e come tale ha bisogno di essere costruito all’interno di un team di persone che abbiano la sensazione di fare parte di un gruppo. Il gruppo e i meccanismi che possiamo ritrovare al suo interno possono essere linfa per un processo di resilienza condiviso ed accettato. Il senso di appartenenza al gruppo però non sempre è un meccanismo naturale che vede il soggetto aprirsi alle relazioni gruppali e condividere i valori e le prassi organizzative. Esso può richiedere un’attenzione da parte del management che deve offrire le basi e le spinte motivazionali adatte a coinvolgere tutti i dipendenti nella visione di insieme.

L’importanza del contesto per creare appartenenza al gruppo

A giocare un ruolo importante per creare le fondamenta del processo di appartenenza al gruppo, sicuramente è il contesto: la situazione porta con sé delle dinamiche e delle possibilità che il leader può sfruttare per raggiungere efficacemente il crearsi del team. Se la somma del tutto è superiore alla somma delle singole parti, nel gruppo possiamo ritrovare flussi e capacità che non ritroveremo nel singolo e dove la resilienza può trovare un terreno fertile per alimentarsi. Come per molti aspetti organizzativi, non esiste una ricetta univoca. Quindi come si può settare un ambiente di lavoro in grado di favorire la resilienza necessaria alla ripresa delle attività? 

Scegliere il corretto tipo di gruppo di lavoro

Anche in questo caso, ciò che è necessario per avviare o mantenere uno stile resiliente, varia al variare del contesto. Possiamo infatti creare a seconda della situazione tipi di gruppo diversi, adatti ed efficaci per il momento e l’organizzazione. Se un’azienda è in fase di start-up o necessita di una crescita esponenziale nel breve periodo o ad esempio lavora in un settore molto competitivo, potrebbe essere efficace costruire un gruppo per obiettivi. In questo modo i singoli sono spinti a lavorare su una motivazione forte nel raggiungimento del risultato o per incanalare la competitività, a volte negativa, in un flusso positivo. Il punto è che ognuna di queste tipologie di gruppo di lavoro presenta delle caratteristiche peculiari, che richiedono strategie ed accortezze ben dosate. Per ogni situazione, quindi, è compito del leader creare un gruppo differente, inserendo le persone adatte e prestando attenzione alle dinamiche che la struttura stessa del gruppo è in grado di veicolare. 

Coltivare le interazioni nel gruppo attraverso attività che possano creare e rinforzare le maglie del network intraorganizzativo

Attività come il team building potrebbero sicuramente favorire questo processo e mettere in luce aspetti rilevanti per tutti i membri, consentendo a ciascuno di riconoscersi come portatore di valore. La collaborazione, in tal senso, è  l’ingrediente segreto per accelerare il processo: consente di fare rete e di sperimentare se stessi sapendo di poter contare sul contributo dei colleghi, in un’ottica costruttiva. Partire da ciò che ognuno può offrire per costruire qualcosa di più grande. 

E l’azienda in cui lavoro è resiliente?

Prima di concludere è bene interrogarsi sul tipo di realtà aziendale di cui facciamo parte, per capire su quali elementi agire per costituire le basi per la resilienza organizzativa. Il concetto di fondo è di lavorare su ciò che esiste già, andando poco a poco ad integrare le risorse disponibili. Agire su quanto è già presente richiede uno sforzo iniziale di lettura della situazione. Che caratteristiche hanno i capi dei vari team? I gruppi di lavoro su che leve strategiche sono costituiti? Un’analisi iniziale del contesto è imprescindibile per capire cosa sia necessario per portare l’azienda ad essere più efficace nei suoi processi, incluso quello di diventare resiliente.

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Bibliografia

Avallone, F. (2011). Psicologia del lavoro: storia, modelli, applicazioni. La Nuova Italia Scientifica.

Ashleigh, M., Mansi, A., & Di Stefano, G. (2014). Psicologia del lavoro e delle organizzazioni. Pearson.

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