Burnout e manager. Come la cattiva gestione delle persone può determinare lo stress da lavoro.

Mentre avevo in mente di scrivere un articolo sul burnout il mio amico L. mi ha raccontato un episodio che ho trovato calzante. Lui è stato dirigente in un’azienda italiana. Iniziò la sua carriera svolgendo la mansione di capo reparto di una linea di produzione. Non appena cominciò notò una situazione problematica sulla linea di produzione e cerco di ristabilire un pò di ordine facendo rispettare orari di lavoro, pause etc.

In conseguenza di ciò un capo turno diede dimissioni. Il mio amico venne a sapere che un operaio, grande assenteista, aveva apprezzato il cambiamento esclamando: “Finalmente si lavora seriamente!”. L., incuriosito, volle conoscere l’operaio e quest’ultimo gli riferì che il comportamento del suo ex capo era per lui molto demotivante e per questo spesso si assentava. Da quel momento in poi L. osservò con attenzione l’operaio e notò l’impegno con cui lavorava e le sue capacità così decise di promuoverlo a capo turno. L’operaio “ex assenteista” divenne uno dei suoi maggiori collaboratori ed insieme avviarono diverse nuove linee produttive.

Morale della storia…

Non so se la storia raccontatami dal mio amico è un caso di burnout ma si può dire che è risaputo quanto possa essere dannoso un capo che non gestisce bene i propri collaboratori ed è interessante il fatto che alcune ricerche recenti, come vedremo in seguito, hanno messo in relazione il burnout alla cattiva gestione delle risorse da parte dei manager.  Il Burnout – che letteralmente significa “bruciare completamente” – è un esaurimento emotivo che comporta  una crisi personale con un forte calo dell’autostima e della motivazione in ambito lavorativo.

A livello organizzativo il burnout è una problematica significativa poiché è associato a varie forme di reazioni negative e ritiro dal lavoro, inclusa insoddisfazione lavorativa, scarso impegno organizzativo, assenteismo, intenzione di lasciare il lavoro e turnover (Schaufeli & Enzman 1998). Inoltre è stato riscontrato che le persone che sono vittime di burnout possono influenzare negativamente i colleghi, in qualche modo il burnout può essere “contagioso” e si perpetua attraverso le interazioni sociali sul lavoro (Bakker et al 2005; Gonzalez-Morales et al 2012) e per questo alcuni ritengono che il burnout dovrebbe essere considerato come una caratteristica dei gruppi di lavoro piuttosto che semplicemente una sindrome individuale.

A livello individuale è stato associato ad un maggior rischio di ricovero per problematiche psichiatriche e cardiovascolari (Ahola & Hakanen 2014; Toppinen-Tanneret al 2009 ) ed inoltre può causare diversi problemi fisici come mal di testa, stanchezza cronica, disturbi gastrointestinali, tensione muscolare, ipertensione, raffreddore /episodi influenzali, disturbi del sonno, abuso di sostanze.

Cos’è il burnout?

La sindrome del burnout venne inizialmente associata alle professioni sanitarie e assistenziali, per poi essere riconosciuta come associata a qualsiasi contesto lavorativo con alte condizioni stressanti come ad esempio posizioni di grande responsabilità lavorativa.

Il burnout è una sindrome complessa associata a fattori sia individuali che organizzativi. La psicologia si è occupata a lungo di burnout ed una delle maggiori esperte è Christina Maslach  che lo definisce “una sindrome psicologica che emerge come risposta prolungata a fattori di stress interpersonali cronici sul lavoro” (Maslach & Leiter 2016).

Le tre dimensioni chiave di questa risposta sono:

• una schiacciante stanchezza, descritta anche come come esaurimento, perdita di energia, debilitazione e affaticamento.
• sentimenti di cinismo e distacco dal lavoro definita anche come depersonalizzazione, irritabilità, isolamento.
• un senso di inefficacia e mancanza di realizzazione descritto come ridotta produttività o ridotta performance, umore basso, incapacità di farcela.

Per la Maslach il burnout è causato da uno squilibrio o disallineamento tra persona e lavoro ed identifica sei aree chiave in cui si verificano questi squilibri:

1. carico di lavoro;
2. controllo, inteso come autonomia e come capacità di influenzare le decisioni che riguardano il proprio lavoro;
3. ricompense e riconoscimenti;
4. comunità, riguarda le relazioni tra le persone in ambito lavorativo;
5. correttezza, riguarda la percezione che i lavoratori hanno sull’equità e correttezza con cui vengono prese le decisioni;
6. valori. Hanno una valenza emotiva e sono quelli che inizialmente attraggono e motivano le persone al proprio lavoro. Viene vissuta in maniera problematica la disparità tra i propri valori e quelli organizzativi.

Burnout e Cattivi Managers

Come già sottolineato il burnout è un fenomeno complesso determinato da diversi fattori sia individuali che organizzativi tuttavia la relazione tra l’incompetenza dei manager e il burnout può essere un’interessante e proficua prospettiva da cui osservare il fenomeno ed intervenire. Studi recenti  hanno messo in evidenza che la qualità di leadership dei superiori sembra avere un impatto sul benessere e soddisfazione di medici e personale sanitario non medico che lavorano nelle organizzazioni sanitarie (Shanafelt et al 2015; Dyrbye et al 2020). In particolare si sono osservati maggiori indici di burnout in relazione a più basse valutazioni della leadership dei propri capi.

La presenza di capi con una buona leadership si è visto essere un fattore  protettivo (Dugani et al 2018¸ Guidroz et al 2012) ed in teoria, i leader dovrebbero proteggere i propri collaboratori dallo stress, infondendo calma e sicurezza nei momenti difficili. In realtà talvolta sono i capi una fonte di stress. Ciò è particolarmente vero quando i manager si comportano in modo non equo ma a volte è la loro pura incompetenza che demotiva e demoralizza. La mancanza di competenze tecniche, l’incapacità di dare o ricevere feedback, l’incapacità di comprendere il potenziale o un’incapacità generale di valutare le prestazioni dei propri subordinati, sono solo alcuni dei segni comuni di incompetenza.

Una ricerca ha rilevato che il 23% degli oltre 9.000 partecipanti ha citato la scarsa leadership come principale fonte di burnout dei dipendenti sul posto di lavoro. Il sovraccarico di lavoro è al secondo posto con il 19%.

Che tipo di caratteristiche ha un capo cattivo o semplicemente inefficace?

Ebbene, lui o lei tende a parlare male dei colleghi, tratta in maniera differente e non equa i propri collaboratori e secondo un recente sondaggio condotto da The Predictive Index la loro caratteristica peggiore è l’incapacità di comunicare aspettative chiare: il 58% degli intervistati ha citato questo come un tratto di cattivi manager.

Gli interventi organizzativi sono molto efficaci nel prevenire e per intervenire sul burnout (Housman & Minor 2015). Talvolta le organizzazioni e gli stessi HR tendono a mantenere situazioni di lavoro stressanti assumendo persone capaci di tollerarle, come se fosse normale che l’ambiente di lavoro debba esserlo, anziché cercare di migliorare le condizioni di lavoro.

Se è vero che l’incapacità dei manager può essere legata al burnout e anche vero che correttamente formati i manager possono intervenire per prevenirlo.

7 consigli pratici per manager e team leader

1. Assegnate bene i compiti, definendo chi fa cosa e cercando di non sovraccaricare. Non lasciate aree grigie o ambigui “dobbiamo”. Chiarire i singoli task di ognuno determinerà anche le responsabilità individuali, motivando i singoli membri.
2. Delegate, coinvolgete e favorite l’autonomia.
3. Siate sempre leali ed equi. Soprattutto in un momento in cui state chiedendo a tutti di dare il massimo, ripagateli con una moneta fatta di trasparenza e onestà.
4. Ricompensate gli sforzi. Nessuno fa niente per niente: se il team ha lavorato bene e sta performando in linea con le aspettative, va ripagato, pena un crollo dell’autostima e la nascita di un senso di frustrazione.
5. Favorite il riposo. Un vero leader deve anche occuparsi del benessere psicofisico delle proprie risorse. Durante i periodi di lavoro più intenso, assicuratevi che le vostre risorse riposino bene: insonnia e ansie notturne, infatti, accelerano la cavalcata della sindrome da burnout. Senza entrare nel loro privato, fate ciò che potete per garantire giornate sane: come iniziare le attività mezz’ora dopo la mattina, per farli dormire qualche minuto di più, o invitarli a fare pausa all’aria aperta per godere della luce del sole (in grado di regolare umore e ritmo sonno/veglia).
6. Curate le relazioni con i collaboratori e tra i collaboratori.
7. Non pretendete che i vostri collaboratori siano resilienti. Se lo state facendo forse c’è qualcosa che non va. La resilienza è una risorsa utile ma non deve diventare una scusa affinché i lavoratori sopportino condizioni di lavoro faticose.

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Per concludere

Il burnout è una sindrome legata a problematiche organizzative ed individuali e come visto il manager può giocare un ruolo cruciale nel causarlo e di conseguenza nel prevenirlo. A livello individuale è più difficile intervenire ma se si sospetta di esserne colpiti può essere d’aiuto rivolgersi ad un professionista che saprà darà i consigli giusti per affrontarlo. 

Bibliografia

Ahola K, Hakanen J. Burnout and health. In: Leiter MP, Bakker AB, Maslach C (eds). Burnout at work: a psychological perspective. London: Psychology Press, 2014:10-31

Bakker AB, LeBlanc PM, Schaufeli WB. Burnout contagion among intensive care nurses. J Advanc Nurs 2005;51:276-87.Gonzalez-Morales M, Peiro JM, Rodrıguez I et al. Perceived collectiveburnout: a multilevel explanation of burnout. Anxiety Stress Coping 2012;25:43-6

Bakker AB, LeBlanc PM, Schaufeli WB. Burnout contagion among intensive care nurses. J Advanc Nurs 2005;51:276-87. 28.

Dyrbye LN, Major-Elechi B, Hays JT, Fraser CH, Buskirk SJ, West CP. Relationship Between Organizational Leadership and Health Care Employee Burnout and Satisfaction. Mayo Clin Proc. 2020;95(4):698-708.

Dugani S, Afari H, Hirschhorn LR, Ratcliffe H, Veillard J, Martin G, et al. Prevalence and factors associated with burnout among frontline primary health care providers in low- and middle-income countries: A systematic review. Gates open research. 2018; 2:4

Gonzalez-Morales M, Peirò JM, Rodrıguez I et al. Perceived collective burnout: a multilevel explanation of burnout. Anxiety Stress Coping 2012; 25:43-61

Guidroz AM, Wang M, Perez LM. Developing a model of source-specific interpersonal conflict in health care. Stress and health: journal of the International Society for the Investigation of Stress. 2012; 28(1):69–

Housman M ,  Minor D. Toxic Workers. Harward Business School 2015 1-38.

Maslach C, Leiter MP. Understanding the burnout experience: recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry. 2016;15(2):103-111.

Schaufeli WB, Enzmann D. The burnout companion to study and practice: a critical analysis. London: Taylor & Francis, 1998.

Shanafelt TD, Gorringe G, Menaker R, et al. Impact of organizational leadership on physician burnout and satisfaction. Mayo Clin Proc. 2015;90(4):432-440.

Toppinen-Tanner S, Ahola K, Koskinen A et al. Burnout predicts hospitalization for mental and cardiovascular disorders: : 10-year prospective results from industrial sector. Stress Health 2009;25:287-96