Ridimensionamento aziendale, perché è importante prendersi cura (anche) di chi resta.

Il ridimensionamento aziendale, ossia l’eliminazione pianificata di certe posizioni o di certe funzioni, è diventato una pratica molto diffusa per le aziende in difficoltà, e lo sarà sempre di più (purtroppo!) a seguito della pandemia in corso.

I “sopravvissuti” del ridimensionamento

Ciò che attira meno attenzione di tutti e tutte è che i licenziamenti creano sopravvissuti, ossia coloro che rimangono nell’azienda dopo il ridimensionamento.

Sebbene il ridimensionamento abbia un effetto positivo sui profitti dell’azienda, per trarre veramente vantaggio è necessario investire e porre attenzione nelle persone che sono sopravvissute ad esso.

Esse, infatti, sperimentano una serie di emozioni. Preoccupazione per le colleghe e i colleghi che sono stati licenziati, senso di colpa per essere sopravvissuti al licenziamento e paura/incertezza per il loro futuro in azienda.

Sindrome del sopravvissuto

Molti ricercatori che si sono occupati del fenomeno del ridimensionamento sono d’accordo sul fatto che  tra coloro che rimangono nell’organizzazione si possa verificare la “malattia del sopravvissuto” o “sindrome del sopravvissuto”. Ossia ci si riferisce alle reazioni dei superstiti quando molti amici e colleghi sono obbligati a chiudere il proprio rapporto con l’azienda.

Il problema della “colpa” dei superstiti fu in origine affrontato nel contesto dei sopravvissuti dell’Olocausto.

Le caratteristiche.

Il termine “malattia del sopravvissuto” comprende, quindi, una serie di atteggiamenti e sentimenti vissuti dalle persone che restano nelle organizzazioni dopo una riduzione obbligata dell’organico. Tra le quali: collera, depressione, paura, colpa, avversione per il rischio, sfiducia, vulnerabilità o senso di impotenza e caduta della motivazione. Maggiore è la percezione di questi sentimenti da parte dei supersistiti, maggiore sarà la probabilità di sviluppare la malattia del sopravvissuto. La sensazione di perdita del controllo sulla situazione e l’incertezza determinata dalla possibile perdita del lavoro, possono determinare gravi reazioni di stress in chi sopravvive al ridimensionamento. Il brusco aumento della mole di lavoro, l’orario più prolungato e la riduzione dei giorni di ferie, naturali conseguenze di una minore forza lavoro, possono rinforzare questo effetto e portare all’inefficienza e al burnout.

Il processo di lutto

In considerazione del tempo che passiamo  al lavoro, l’azienda è una sorta di famiglia simbolica. Le persone con cui interagiamo sul posto di lavoro spesso diventano parte del nostro mondo interno e sono importanti per il nostro benessere. Per questo motivo la separazione dai membri di questa “famiglia” comporta un lutto.

Le 3 fasi di elaborazione del lutto a seguito di un ridimensionamento

Durante la prima fase si ha una sensazione di ottundimento e rabbia, a seguire poi, nella seconda fase, vi è una fase di rimpianto e di ricerca di ciò che è andato perso. Questo periodo, che può durare anche diversi mesi, spesso è accompagnato da una sensazione di incredulità, di disorientamento e dal diniego della nuova realtà. Tutti sono concentrati sul passato e rimpiangono i bei tempi andati. Nella terza fase i superstiti si chiederanno quale sarà ora il loro posto nell’organizzazione. Dopo aver elaborato queste tre fasi iniziali del processo di lutto, di solito si comincia ad abbandonare gli antichi schemi di pensiero. A poco a poco comincia a manifestarsi la capacità di accettare la nuova situazione, dal punto di vista sia personale sia dell’organizzazione, insieme con la disponibilità ad affrontare un processo di autoanalisi, che produce una ridefinizione e talvolta anche una reinvenzione del Sé.

Quando la persona arriva in questa fase significa che ha incominciato ad adattarsi alla nuova realtà.

HR e manager: due ruoli cruciali

Il processo di ridimensionamento per quanto attentamente sia gestito lascerà in ogni caso molte ferite alle persone.

Non appena vengono messe in atto misure di riduzione dei costi, le manager e i manager dovrebbero ricevere una formazione per essere preparati ad ascoltare le proprie persone ed offrire loro un supporto adeguato. L’obiettivo della formazione è insegnare ai manager come affrontare il cambiamento fornendo informazioni rilevanti su come gestire in modo efficace la comunicazione tra le persone.

Manager e HR, infatti, si trovano faccia a faccia con reazioni emotive inaspettate, proprie e altrui (sia vittime che superstiti), quando sono già profondamente impegnati nelle attività di ridimensionamento.

Si  deve accettare fin dall’inizio l’idea che il ridimensionamento è un processo emotivamente molto carico per tutte le persone coinvolte. Preparando se stessi e tutte le persone coinvolte direttamente e indirettamente alle reazioni psicologiche che si potrebbero manifestare nel corso del processo, gli HR e i manager possono limitare in modo significativo la probabilità di un “disastro emotivo“.

Gli studi.

Gli studi a questo riguardo mostrano che quasi tre quarti (74%) delle persone rimaste in azienda dopo un licenziamento hanno visto la loro produttività diminuire. Il 69% ha affermato che la qualità del prodotto o del servizio della propria azienda è peggiorata. Quando a questi intervistati è stato chiesto perché si sentivano in quel modo, hanno espresso sentimenti di colpa, ansia e rabbia. Ci sono anche buone notizie. I lavoratori che ritenevano che i loro manager fossero disponibili e aperti avevano più del 70% di probabilità in meno di segnalare un calo della produttività e il 65% di probabilità in meno di segnalare un calo della qualità delle offerte della propria organizzazione. Questi numeri mostrano che HR e manager possono fare una grande differenza nell’aiutare coloro che rimangono ad affrontare il senso di colpa del sopravvissuto.

4 consigli per HR e manager

  1. Dare speranza a chi resta in azienda nel processo di cambiamento organizzativo.  Speranza in un futuro positivo per l’organizzazione e le persone, evitando così gli stati paranoici.
  2. Investire nelle persone con la formazione e l’addestramento ad eventuali nuovi ruoli a seguito del ridimensionamento. In questo modo si crea il senso di fiducia nel futuro organizzativo.
  3. Focalizzarsi sulla riorganizzazione del lavoro. I superstiti di un’organizzazione ridimensionata spesso lamentano che a seguito del ridimensionamento ci sia l’aumento della mole del lavoro, imponendo un ulteriore carico a persone già ansiose e disorientate. Per evitare ciò HR e manager devono chiarire eventuali nuovi ruoli, la responsabilità e il carico di lavoro di ciascuno.
  4. La comunicazione è uno degli aspetti più significativi del processo di ridimensionamento. Talvolta è ridotta all’osso durante il processo per varie ragioni. Spesso gli HR e manager in poco tempo sono impegnati in una radicale trasformazione dell’azienda, hanno paura di gestire risposte emotive, o hanno paura di danneggiare il morale e la produttività. Invece uno dei modi più efficaci per mantenere credibilità e fiducia è comunicare tutto, sempre e comunque. Se HR e manager si rendono disponibili  e interagiscono frequentemente con le proprie persone, saranno in grado di rassicurare chi ne ha bisogno chiarendo con sincerità e onestà la situazione e le relative conseguenze.

Per concludere

Il fulcro del processo di ridimensionamento è il modo in cui le persone affrontano il cambiamento. Solo HR e manager che conoscono le dinamiche del cambiamento individuale e della trasformazione aziendale può tenere saldamente in pugno questa operazione. In realtà faremmo bene ad abbandonare del tutto la parola ridimensionamento per sostituirla con il termine trasformazione aziendale. Ossia un processo continuo di allineamento al mercato e di costruzione di una cultura aziendale il cui punto centrale rimane l’incoraggiamento dato a nuove iniziative, senza mai perdere di vista il benessere delle persone.

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Bibliografia

Kets De Vries M.F.R., L’organizzazione irrazionale. Raffaello Cortina Editore

Pellicoro F., Piccardo C., L’organizzazione in scena. Raffaello Cortina Editore

How to support your remaining employees after a layoff, Harvard Business Review

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