Perché per ogni azienda è importante definire i ruoli.

Nella nostra vita professionale e personale ricopriamo costantemente dei ruoli: padre/madre, figlio/figlia, allenatore/allenatrice, manager, etc… E’ un susseguirsi di interpretazioni in cui ci immedesimiamo e immergiamo in “personaggi” che effettuano delle attività. Se non abbiamo un copione preciso finiamo per svolgerli secondo le nostre opinioni ed interpretazioni limitate talvolta anche superate nel tempo. Infatti, non avere un copione preciso ci limita tantissimo, bisogna, invece, essere efficaci ed efficienti nei ruoli ricoperti, specialmente nelle organizzazioni che sono un insieme (talvolta molto complesso) di ruoli.

Questi sono i mattoni mobili e flessibili che costituiscono l’elemento portante dell’edificio organizzativo. Quante volte ogni giorno usiamo la parola ruolo? Quante volte attribuiamo ad essa un significato diverso rispetto ad un’altra persona?

Definizione del ruolo

Possiamo permetterci di non avere un’idea chiara di un ruolo organizzativo? Ovviamente no, infatti ogni ruolo ha: una missione, una posizione gerarchica ed una serie di aspettative, implicite ed esplicite relative alle persone che lo svolgono.

La definizione più concreta e convincente è quella che hanno formulato Jackson e Schuler nel 1987: un ruolo organizzativo è l’insieme dei comportamenti tipici che caratterizzano la posizione di una persona nei contesti di lavoro, ovvero l’insieme di aspettative che la persona stessa e gli altri soggetti che interagiscono nell’ambiente quali colleghi, superiori, clienti, fornitori etc…, hanno nei confronti di chi occupa una specifica posizione organizzativa.

Il ruolo definisce le attività ed i comportamenti che implementano la mission e consentono di soddisfare le aspettative proprie e dei propri clienti (interni e/o esterni). Per svolgere al meglio le attività specifiche che caratterizzano un dato ruolo, una persona deve possedere un insieme di competenze, conoscenze, capacità e atteggiamenti senza le quali il ruolo non può essere correttamente e pienamente ricoperto.

In molte aziende la definizione puntuale ed accurata dei ruoli è trascurata, spesso i  ruoli hanno solo il nome e il tutto è lasciato alla libera interpretazione. Mentre in altre aziende i ruoli sono definiti così minuziosamente in modo rigido (e non dinamico come dovrebbe essere) da essere rapidamente superati e di nessun aiuto concreto.

Il ruolo nella progettazione organizzativa

La descrizione corretta e dinamica dei ruoli è invece uno degli aspetti più rilevanti della progettazione organizzativa. Essa viene spesso tralasciata con la scusa che “tanto tutti sanno cosa c’è da fare”, ma in realtà non è così. La verità è che tutti conoscono il nocciolo del ruolo che lo caratterizzano e che tutti conoscono, ma attorno c’è un alone di attività più sfumate e meno operative che costituiscono l’elemento che differenzia chi copre al meglio un ruolo e chi no.

Facciamo degli esempi concreti. Cosa fa un venditore? Ovviamente vende e lo sanno tutti, come sanno che visita o riceve i clienti, raccoglie gli ordini, presenta i nuovi prodotti e così via. Ma gli eccellenti venditori fanno anche altro: creano relazioni fiduciarie con i propri clienti, raccolgono informazioni sul livello di soddisfazione dei propri clienti etc…

Un attaccante di una squadra di calcio deve fare goal, ma spesso deve creare spazi, fare assist, spronare i compagni in difficoltà, dare la carica quando si è in svantaggio etc… In questo modo il nocciolo duro del ruolo, fatto normalmente di attività operative, si arricchisce di un alone di attività strategiche, di reporting, di costruzione di relazioni etc.. E’ questo alone che fa quasi sempre la differenza tra ricoprire il ruolo in modo ordinario o farlo con prestazioni di alto livello.

Svolgere al meglio il proprio ruolo

Come abbiamo già detto, un’adeguata e completa descrizione dei ruoli aziendali è la base per costruire un’organizzazione efficace ed efficiente. Ma purtroppo non basta. Possiamo avere il miglior schema di gioco, ma, restando nell’esempio calcistico, se i giocatori non sono in grado di interpretare i propri ruoli esso non porterà sicuramente alla vittoria.

Una persona per interpretare al meglio il proprio ruolo e svolgerlo quindi al meglio deve:

  • Capire bene cosa significa il ruolo che deve interpretare, abbia chiaro quali attività deve presidiare, conosca gli indicatori attraverso i quali verranno giudicate le sue performance nelle diverse aree di competenza etc…
  • Essere disposta ad interpretarlo nel modo che gli è stato richiesto.
  • Avere le competenze, le conoscenze, le capacità, gli atteggiamenti necessari.

Gli effetti di una limitata copertura dei ruoli

Quando il livello di copertura del ruolo è limitato, ossia quando la persona è carente su alcune capacità o competenze, possono accadere tre situazioni:

  1. Risultati inadeguati. Gli output dell’area di attività non coperta o non sono fatti o la qualità con cui sono fatti è inadeguata.
  2. I colleghi rimediano. Gli output vengono rifatti da colleghi, o magari da chi continua il processo già iniziato.
  3. Il capo sopperisce. Gli output vengono corretti o rifatti dal responsabile della persona.

Nel primo caso il danno è palese, le attività o non sono fatte o sono fatte male e l’organizzazione sarà penalizzata in modo grave.

Nel secondo caso, invece, l’inadeguata copertura fa si che un collega si assuma l’onere di ovviare a quanto non fatto dalla persona. In questa situazione, molto comune nelle aziende, si determinano ri-lavorazioni che comportano un naturale aumento dei costi ed una conseguente riduzione delle performance.

Il terzo ed ultimo caso è forse il più frequente: quando il manager accentra su di se le attività o le controlla costantemente. In questa situazione si determinano due effetti. Il primo è un significativo aumenti dei costi, poiché il lavoro assegnato ad una persona con livello più basso è svolto da un manager cha ha costi più alti. Il secondo è che si determina un declassamento dell’attività manageriale, impiegando manager di alto livello in attività operative con una minor concentrazione su quelli che sono gli aspetti più strategici. Quest’ultimo fenomeno fa parte di tutta una serie di hidden costs molto frequenti nelle organizzazioni che finiscono per impedire il raggiungimento di performance di eccellenza e che diventano più cronici e di difficile risoluzione (Ferrario, Perego).

Per concludere

Garantire l’armonia lavoro-competenza è una delle basi per ottenere delle organizzazioni ad alte prestazioni. E’ quindi importante investire sui processi di organizzazione, pianificazione, monitoraggio e chiarificazione dei ruoli perchè l’armonia lavorativa ha sicuramente un beneficio anche sulle persone che vi lavorano.

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Bibliografia

Costa G., Nacamulli R., Manuale di organizzazione aziendale. Utet

Ferrario F., Perego M., Le organizzazioni armoniche. Franco Angeli

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