Performance review. Perché in un mondo che cambia, cambiano anche i sistemi di valutazione.

I sistemi tradizionali di Performance Management sono sempre più oggetto di discussione. Processi e modelli tradizionali presentano, come vedremo, problematiche e limiti che rallentano l’evoluzione delle logiche di valutazione delle performance in azienda.

La volontà delle aziende di introdurre nuove logiche di organizzazione del lavoro basate sul paradigma dello Smart Working, e la consapevolezza di come sia ormai indispensabile lavorare sull’engagement e orientare la popolazione aziendale verso principi di responsabilizzazione e raggiungimento di risultati, sta portando a mettere in bilico l’ormai vecchio sistema di perfomance review.

Le ricerche

Con frequenza sempre maggiore le aziende stanno comprendendo la connessione tra condizioni di lavoro ed equilibrio psicologico.

E’ stato dimostrato che i sistemi di performance management tradizionali tendono a ridurre la qualità delle prestazioni. Molti di questi sono costruiti su sistemi di valutazione in cui le prestazioni dei dipendenti vengono valutate su una scala da 1 a 5 o altra scala simile. Questo sistema, come vedremo, risulta problematico a vari livelli.

Recenti ricerche presso il Neuro Leadership Institute hanno esaminato il legame tra performance e la loro valutazione. Hanno rilevato che  ricompense sociali come senso dello status e senso di giustizia tendono ad attivare intense reazioni cerebrali. Questo spiega le reazioni delle persone quando sono valutate e posizionate su una matrice e ha fornito spunti per sviluppare sistemi migliori.

Uno dei problemi della valutazione delle performance è la relazione tra la definizione degli obiettivi e la correlazione degli stessi col sistema incentivante. Nel sistema tradizionale solo le persone con valutazioni più alte saranno gratificate, le persone con valutazioni inferiori alla media si diranno rapidamente insoddisfatte.

Infatti, tutti amano pensare che il loro lavoro sia apprezzato e risulti sopra la media, quindi quando gli si dice che non lo è, le persone perdono energia e motivazione addirittura fino a sei mesi dopo la valutazione. Pertanto l’obiettivo complessivo di migliorare le prestazioni per mezzo di premi contiene in sé la sua inefficacia.

Il sistema di bonus

Il sistema di bonus si limita a promuovere l’auto-ottimizzazione. Le persone mettono i propri obiettivi davanti a quelli del team o dell’azienda. Le valutazioni, infatti, creano un ambiente competitivo e malsano: cooperazione e impegno di gruppo tenderanno a non essere una priorità assoluta.

Anche i punteggi e le classificazioni fanno calare la motivazione: le persone daranno il massimo fino al raggiungimento dei propri obiettivi, e poi avranno in qualche modo la sensazione di aver finito. Riceveranno i premi promessi, e non sentiranno l’ esigenza di lavorare duramente almeno fino al successivo ciclo di perfomance review, tendenzialmente un anno dopo.

Ovviamente più il sistema di bonus è individualizzato, più è dannoso per la squadra, perché tenderà a isolare le persone e metterà alcuni privilegiati su un piedistallo.

Gli effetti negativi

Oltre alle documentate ripercussioni psicologiche sullo staff, ci sono molti altri effetti negativi della valutazione annuale che devono essere valutati:

  1. Non piace a nessuno né dipendenti né ai manager.
  2. Tenta di infilare troppi dati importanti in un nodo critico: stipendio, prestazioni, obiettivi, metriche e sviluppo.
  3. Si pone moltissima enfasi sul passato e su quel che è andato storto, invece di guardare avanti e pensare a migliorare in futuro.
  4. C’è una mancanza di proattività: la conversazione dovrebbe essere centrata su idee e miglioramenti e non sulla valutazione del passato, non ci si può fare nulla in ogni caso.
  5. Il manager del progetto è il più indicato a valutare le prestazioni del dipendente? E’ stato presente a tutte le attività individuali e di gruppo durante tutto l’anno? E’ nella posizione migliore per fornire una valutazione corretta e accurata? i colleghi e clienti forse possono essere barometri migliori.
  6. Nel momento in cui si apre il discorso è troppo tardi per cambiare o rettificare gli errori del passato.
  7. Quando si giudica la performance di un anno intero, si tende a dimenticare l’inizio dell’anno e a concentrarsi esclusivamente sui tempi recenti.

Il sistema tradizionale si basa sul presupposto che i dipendenti siano guidati esclusivamente dal movente economico. Non prende in considerazione la qualità della vita, il piacere di far parte di una squadra, lo stimolo della sfida, l’entusiasmo per un obiettivo aziendale appassionante.

Spesso, i singoli dipendenti sono valutati in relazione a come sta andando l’organizzazione, eppure molto raramente una singola persona ha il potere di influenzare il rendimento  dell’intera azienda. E’ invece un processo molto più complesso: dinamiche relazionali, bisogni e valori personali giocano un ruolo che troppo spesso viene trascurato dal management.

Ci si sforza di vedere l’organizzazione come una macchina che può essere ottimizzata aggiungendo pezzi perfetti, aspettandosi ingenuamente che insieme funzionino perfettamente. E a volte si unge un po’ il macchinario, ossia si dedica tempo ad attività di team building per rendere le cose più scorrevoli, ma non risolutive.

Le alternative

Che alternative hanno i manager oltre al vecchio modo di fare perfomance review una volta all’anno? Ecco alcuni suggerimenti:

  1. Rendere la conversazione non giudicante e il più possibile aperta.
  2. Lasciare che altre persone oltre al manager, offrano feedback sulla perfomance di un dipendente prima durante e dopo il momento di confronto tra manager e collaboratore.
  3. Non collegare premi stipendi direttamente al feedback.
  4. Concentrarsi sul futuro piuttosto che giudicare il passato.
  5. Suddividere gli incontri in più stesso di più sessioni brevi durante l’anno.
  6. Permettere al collaboratore di contribuire a definire la struttura dell’incontro.
  7. Collegare la conversazione alle retrospettive sulle attività del team, se possibile, e lasciare che il collaboratore, in questa logica, valuti proprio contributo individuale in ogni step.
  8. Non utilizzare i termini revisione e valutazione della performance. Feedback o conversazione di miglioramento suona meglio!

Qual è lo scopo della valutazione della performance? Perché è importante? Quali informazioni vogliamo ricavare attraverso questo processo?

Se solo le organizzazioni riuscissero infatti a riflettere seriamente su queste domande, probabilmente arriverebbero da sole alla scelta di abolire i sistemi tradizionali di valutazione delle performance e sostituirli con la costruzione di una cultura organizzativa basata sulla fiducia, su relazioni e comunicazioni aperte per scambiarsi feedback in modo agile ed efficiente.

Non vi è alcun motivo o vantaggio economico nel tenere in piedi un processo burocratico e paternalistico il cui unico risultato possibile è che i dipendenti ben considerati si sentano bene e le persone che hanno più bisogno di supporto e incoraggiamento staranno male.

Tutti sanno che la valutazione delle prestazioni è il processo organizzativo che genera più negatività di tutti, ma continuiamo a farla.

La cultura della fiducia e della sicurezza psicologica è invece ciò che va nutrito da HR e manager. Pensiamoci quando saremo davanti alla prossima performance review!

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Bibliografia

Appelo J. , Managing for Happiness: Games, Tools, and Practices to Motivate Any Team, John Wiley & Sons Inc.

Coens T., Jenkins M. , Abolishing performance appraisal. Why They Backfire and What to Do Instead, McGraw-Hill Education

Di Ciaccio D., Gennari V. , La Scienza delle Organizzazioni Positive. Far fiorire le persone e ottenere risultati che superano le aspettative, Franco Angeli.

Laloux F. , Reinventare le organizzazioni. Come creare organizzazioni ispirate al prossimo stadio della consapevolezza umana, Guerini Next.

Thoren P.M., Agile people. Guerini Next.

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