Comunicazione, empatia e resilienza. Dieci consigli per guidare l’azienda nelle fasi di incertezza.

di Debora Spaliviero - Guest Contributor

Il perdurare della pandemia comporta nuove sfide nella gestione delle persone, nella promozione dell’engagement e di un clima aziendale positivo e produttivo. Resilienza, gestione dello stress e capacità di gestire e gestirsi nell’incertezza sono diventate competenze fondamentali per portare avanti l’organizzazione in questo tempo così sfidante. Ma cosa vuol dire gestire l’incertezza? Mai come oggi è stato importante trovare risposta a questa domanda.

Ecco di seguito alcuni punti chiave da tenere a mente per migliorare la gestione delle persone in azienda in questa nuova normalità.

1. L’incertezza è diventata una costante

Che ci piaccia o no, dobbiamo guardare in faccia la nuova realtà. L’incertezza è una costante e non lascia scampo a strategie di gestione dell’emergenza in ottica di breve periodo. Il mondo del lavoro è cambiato e ci troviamo di fronte ad una situazione in continua evoluzione, che richiede una pianificazione attenta ed allo stesso tempo estremamente flessibile. Ci è richiesto di essere oculati nel pianificare, di guardare al futuro e preparare un piano A, avendo pronte a disposizione rapide alternative B, C e D.

Ci è richiesto di essere pronti a rispondere ad una realtà che cambia, con un’organizzazione efficace e velocemente riadattabile di fronte ad imprevisti ed esigenze in continua evoluzione.

Con un’immagine, ci è richiesto di diventare esperti surfisti dell’onda del cambiamento, in un mare sostanzialmente sempre mosso.

2. Pianificare e preparare l’imprevedibile

Scrive Josh Bersin che la resilienza ci richiede di centralizzare il coordinamento e distribuire il controllo, non centralizzare il controllo e distribuire l’execution.

Per prepararci all’imprevedibile, abbiamo bisogno di fare uno step in avanti nella crescita professionale, a partire proprio da quelle risorse che lavorano in presa diretta con i clienti e l’esterno. Questo richiede di responsabilizzare tutti i livelli dell’organizzazione per essere veloci e focalizzati nella risposta ai cambiamenti.

Potremmo prendere ispirazione dalle logiche militari, che insegnano a pianificare ed utilizzare la strategia, ed al contempo a rendere efficienti le prime linee assicurando munizioni, formazione e tutto quanto serve per affrontare il campo di battaglia in scenari imprevisti. Diceva Eisenhower: “Nel preparare una battaglia, ho sempre visto che il piano è inutile, ma pianificare è cruciale.”

Quando pianifichiamo l’imprevedibile, sappiamo di partire da un fatto: l’imprevisto è di per se’ imprevedibile, e non si realizzerà mai secondo i piani.

Il fatto di pianificare, però, costringe ad approfondire nei dettagli tutte le possibili opzioni e contingenze. La conoscenza dell’organizzazione che si acquisisce nel processo di pianificazione sarà preziosa nel momento in cui ci troveremo in tempi brevissimi a rispondere all’imprevisto.

3. Resilienza come nuova core-competence in tempi di incertezza

La capacità di gestire lo stress e la tensione del momento è divenuta una competenza centrale, richiesta a tutta l’organizzazione nel suo insieme, a partire da manager e direzione fino a coinvolgere a cascata tutti i livelli.

L’incertezza di un contesto mutevole in continua evoluzione arriva a caratterizzare il lavoro di tutti, di chi si occupa di pianificare, di vendere e gestire clienti, e anche delle funzioni business e di produzione. Velocità, dinamicità, adattabilità. Guardare all’obiettivo essendo uniti, ed essendo veloci a rifocalizzarci in modi nuovi e diversi in risposta al cambiamento.

4. Leadership compassionevole

L’incertezza richiede leader interessati alle persone e coinvolti nei processi con grande umanità. Arianna Huffington parla dell’importanza di costruire una cultura aziendale basata sulla compassionate directness, la leadership compassionevole.

Basata, cioè, nel favorire lo scambio di feedback onesti ed efficaci, a due vie, tra il manager e le sue persone.

Creare un clima di lavoro sano che si basi su comunicazione e trasparenza. Permettere ai collaboratori di esprimere liberamente critiche costruttive e portare sul tavolo problemi e proposte di soluzione. Correggere gli errori con empatia, migliorare la nostra capacità di dare feedback a 360° che colgano il valore del contributo di ciascuno, puntando alla crescita ed allo sviluppo professionale.

5. Essere una squadra, non solo un’organizzazione

Come HR dobbiamo adoperarci ogni giorno per promuovere una cultura aziendale basata sul senso di essere una squadra, unita attorno a valori comuni e nella quale tutti guardiamo nella stessa direzione. Raggiungere questo risultato diventa ancora più sfidante nel momento in cui non siamo fisicamente vicini. Sfidante ma non impossibile.

Dobbiamo ingegnarci per trovare modi efficaci per far passare la comunicazione in modo rapido tra le nostre persone, e creare engagement e senso di appartenenza. Oggi più di prima dobbiamo avere chiari quali sono i valori fondanti della nostra organizzazione e gli obiettivi che vogliamo perseguire insieme.

Dobbiamo diventare esperti nel trovare le migliori soluzioni per essere sempre tutti allineati. E’ necessario prevedere momenti specifici dedicati allo scambio di feedback ed alla costruzione di rapporti interpersonali tra i diversi team al lavoro. Non ultimo, dobbiamo trovare modalità per gestire il processo di onboarding dei nuovi collaboratori in modo efficace, facendoli sentire parte della squadra fin dal primo giorno, anche da remoto.

6. Promuovere l’innovazione che parte dalle persone

Essere flessibili e velocemente riadattabili richiede di dare spazio all’innovazione, favorendo lo sviluppo di nuove idee e creando opportunità per l’implementazione di proposte di cambiamento. L’azienda deve essere aperta ad accogliere punti di vista diversi e migliorativi dello status quo.

Molto spesso è proprio dalle persone in prima linea che arrivano le più brillanti soluzioni per migliorare i processi esistenti. Per portarle alla luce, dobbiamo favorire una cultura di quello che in Tata Group viene chiamato“dare to try” (trad. lett. “osa provare”): incoraggiare l’innovazione assumendoci anche il rischio di implementare tentativi di cambiamento che non dovessero andare a buon fine.

Premiare le persone che hanno provato a mettere in gioco le loro idee, promuovendo il fallimento intelligente in quanto portatore di nuove conoscenze e competenze per migliorare. Incoraggiare i nostri “alieni”, quelle persone capaci di uscire dagli schemi e guardare ai processi con nuovi e più freschi punti di vista.

7. Competenze trasversali e flessibilità per la gestione dell’incertezza

Lavorare in un contesto velocemente mutevole ci richiede di dare spazio alle competenze trasversali ed allo sviluppo di professionalità il più possibile adattabili a mansioni diverse ed in continua evoluzione.

Sta a noi HR avere la capacità di generare all’interno della nostra organizzazione il giusto equilibrio tra professionalità altamente specializzate/verticali, e percorsi di crescita più flessibili e cross. Scrivono Boris Groysberg e John Masko in Harvard Business Review che “i leader resilienti tendono ad essere generalisti, non specialist.” I generalisti supportano e fanno da collante multi-funzionale tra team diversi, nei processi di cambiamento.

In ogni caso, il contesto attuale richiede che tutti sviluppino alcune competenze trasversali ormai centrali per qualsiasi collaboratore. Tra queste, ci sono sicuramente la versatilità, la velocità, la capacità di adattamento e la flessibilità.

Per promuovere lo sviluppo di competenze, la funzione HR dovrà intervenire con processi di formazione dedicati e con l’inserimento di nuovi obiettivi di sviluppo. Inoltre, dovrà inserire e misurare i risultati ottenuti in queste nuove aree di competenza nella valutazione della performance.

8. Creare un clima di lavoro psicologicamente sano

Secondo la recente survey “State of Employee Health and Well-being 2021” condotta tra dicembre 2020 e gennaio 2021 da BurnAlong ed HR Research Institute, il 63% dei professionisti HR concorda nel dire che la salute mentale è una delle priorità top per l’anno 2021. Inoltre, più della metà dei rispondenti riporta che i propri dipendenti nel corso del 2020, hanno avuto a che fare con problematiche legate a stress, ansia, incertezza e depressione.

Le aziende possono giocare un ruolo importante nel promuovere la salute mentale dei propri collaboratori, attraverso soluzioni che facilitino l’accesso ai servizi di supporto. Stare bene è un valore per la persona, e porta immensi benefici sia a livello di performance lavorativa e gestione delle relazioni a lavoro, sia nella vita al di fuori, in famiglia e nel sociale.

In questo ambito, l’intervento dell’azienda attraverso iniziative che favoriscano il benessere psicologico è apprezzato dalle persone ed ha dimostrato di portare risultati migliorativi anche in termini di coinvolgimento e produttività.

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9. Comunicazione efficace e dati veloci

Centralizzare il coordinamento per poter distribuire il controllo significa avere sempre il polso di come sta andando la nostra organizzazione. Il processo di responsabilizzare le risorse e le diverse unit, funzioni e dipartimenti aziendali, deve andare di pari passo con una fluida e veloce comunicazione interna. La funzione HR deve essere sempre al corrente di cosa sta succedendo per poter intervenire prontamente, laddove richiesto, con rapidi adattamenti e cambi di passo.

Via libera al dare la priorità alla comunicazione interna in modo che possa permeare tutta l’organizzazione, all’identificare ed implementare sempre nuovi e migliori strumenti per allinearsi sull’andamento delle attività, sfruttando anche le possibilità offerte dagli strumenti digital ed analytics.

10. Comunicare alle persone direzione strategica ed andamento delle attività

Manager e direzione dovrebbero comunicare molto chiaramente alle persone quali strategie l’azienda intende adottare per attraversare questi tempi difficili. In che modo si è pianificato di organizzare l’attività e quali obiettivi di breve e medio periodo si stanno perseguendo.

In tempo di incertezza, è molto importante per le persone essere rassicurate sul fatto che sappiamo dove stiamo andando, e che eventuali sforzi e sacrifici loro richiesti siano motivati da una precisa strategia e da obiettivi comuni. Molte persone, inoltre, possono sviluppare paura ed ansia legate alla sicurezza del posto di lavoro, o alla solidità del business.

È importante mantenere un canale di comunicazione aperto e prevedere periodici momenti di allineamento con i diversi team, eventualmente incaricando manager e responsabili di far passare le comunicazioni importanti e di raccogliere input e richieste, mantenendo sempre attivo lo scambio di messaggi a due vie.

Per concludere

L’organizzazione del lavoro e la gestione HR in tempo di pandemia presentano sfide nuove e richiedono di sviluppare competenze, soluzioni ed iniziative specifiche per assicurare un ambiente di lavoro sereno ed il raggiungimento degli obiettivi.

L’incertezza ci costringe a diventare HR migliori, più organizzati, più focalizzati, più performanti. Ci richiede di avere uno sguardo a tutto tondo sull’organizzazione e la capacità di navigare a vista, pronti ad eventuali repentini cambi di rotta, pur avendo una pianificazione ben chiara da seguire.

L’incertezza ci richiede di essere team, di lavorare insieme e costruire relazioni efficaci, diventando sempre più bravi a comunicare velocemente tra di noi, ad accorgerci di come stiamo e a supportarci a vicenda.

Infine, l’incertezza richiede a tutta l’organizzazione di fare un salto di qualità nel promuovere l’autonomia individuale, la libertà di prendere decisioni e portare innovazione. Bilanciando allo stesso tempo l’esigenza di restare compatti e uniti, anche da remoto.

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Bibliografia

How can HR learn to live with Covid-19 and plan for more uncertainty in 2021?, HR Zone

COVID-19: Managing uncertainty in your workforce, HRD Connect

How HR Leaders Can Adapt to Uncertain Times, Harvard Business Review

Lessons on Leading Through Chaos from U.S. Special Operations, Harvard Business Review

Strategies for Learning from Failure, Harvard Business Review

Lessons from Bersin Q&A: Get comfortable with uncertainty, Human Resources Executive

How to Boost Employee Well-Being in an Age of Uncertainty, ASE

6 skills employees will need in the post-pandemic workplace, Fast Company

“Support Your Aliens” (and Other Ways to Boost Adaptive Capacity), Talent Management and HR

Business Strategies to Get Through Times of Uncertainty, Thrive Global

Compassionate Directness: The Cultural Value That’s the Ultimate Competitive Advantage, Thrive Global

Amending Your Performance Review Template for the COVID-19 Pandemic, SHRM

Mental Health in the Workplace, A Call to Action Proceedings From the Mental Health in the Workplace—Public Health Summit, Journal of Occupational and Environmental Medice

Welfare Index PMI 2020

Debora Spaliviero - Guest Contributor

Debora Spaliviero è Consulente HR specializzata in Welfare Aziendale, e Career Coach Individuale. Affianca le aziende nel favorire l'engagement interno, migliorare il clima e promuovere forme di work-life balance. Affianca le persone attraverso percorsi di consulenza di carriera individuale per la crescita professionale ed il raggiungimento degli obiettivi senza perdere di vista l'equilibrio. Appassionata ai temi della psicologia applicata al lavoro, della gestione di stress e burnout, e della leadership compassionevole, scrive per alcune riviste di settore come Thrive Global e RisorseUmane-HR.it, e ha un suo blog @SvoltaJob.

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