Empowerment. Un modello imprescindibile per il miglioramento di ogni organizzazione.

La parola Empowerment è cominciata a circolare all’incirca intorno al 1970, tuttavia, il suo utilizzo, inizialmente, era molto generico. Fino ad arrivare alla decade successiva, nella quale il termine ha iniziato ad assumere un certo valore soprattutto in ambito manageriale, e, in particolar modo, per ciò che concerne la gestione delle risorse umane.

Tradurre dall’inglese con un sola parola empowerment non renderebbe il reale significato, ma possiamo tradurre il significato, in maniera più ampia, in:

“un processo capace di liberare il potenziale personale e professionale per raggiungere obiettivi rilevanti per se stessi e per l’organizzazione”.

L’importanza dell’empowerment si deve all’esigenza di rendere le aziende sempre più competitive, offrendo ai collaboratori la piena responsabilità di esprimere al massimo il proprio potenziale. Consentendo loro di  realizzarsi professionalmente e, nel contempo, generando valore per l’organizzazione per la quale lavorano.

Evoluzione della gestione delle risorse umane

La recente evoluzione della gestione delle risorse umane nelle organizzazioni testimonia un progressivo spostamento dai tradizionali metodi gerarchici di “comando e controllo” verso metodi più partecipativi di coordinamento. Nel tradizionale “modello fordista”, infatti, si dava scarsa rilevanza allo sviluppo delle competenze dei lavoratori e alla loro partecipazione alle decisioni aziendali. La gerarchia presupponeva la separazione tra chi prendeva le decisioni e chi le eseguiva, mentre le attività erano standardizzate per promuovere esclusivamente l’efficienza.

Questo modello, che ha dominato la pratica organizzativa (e in molte aziende la domina ancora), ha però lo svantaggio di creare organizzazioni troppo rigide. Tutte queste gerarchie nel prendere decisioni, nel coordinare le attività e nel controllarle causano forme di resistenza da parte dei lavoratori (basso impegno, assenteismo, boicottaggio, etc…) che aumentano all’infinito la necessità di ulteriori controlli.

L’accresciuta varietà e dinamicità dei mercati, le tecnologie e gli ambiti concorrenziali spingono, invece, verso una maggiore flessibilità strategica e operativa delle strutture organizzative. Aumenta, quindi, la necessità di relazioni più collaborative con i lavoratori, così da poter affrontare prontamente le incertezze dell’ambiente esterno e interno.

Le aziende lungimiranti hanno dunque provveduto, nel tempo, a spostare i propri valori: dalla contrapposizione tra il management e i collaboratori, alla gestione efficace e diretta dei lavoratori. Il passaggio, infatti, alla coincidenza degli interessi dei lavoratori e dell’azienda comporta una maggiore soddisfazione per i lavoratori e una maggiore produttivà per le aziende.
Ecco perché la strategia delle aziende moderne è quella di fare affidamento sempre di più su relazioni partecipative tra i propri membri.

I vantaggi dell’empowerment

I vantaggi dell’empowerment possono essere definiti sia a livello dei collaboratori sia a livello aziendale.

Per le persone

Dal punto di vista dei collaboratori si determinano una serie di conseguenze positive, quali:

• il lavoro assume significato e si accresce la propria autostima;
• ll lavoro perde monotonia, in quanto si possono cambiare le assegnazioni, le mansioni e le modalità esecutive. Le persone possono scegliere come e quando svolgere i propri compiti con modalità più consone alle proprie capacità;
• il collaboratore non agisce più come un numero spersonalizzato, ma partecipa nelle sue potenzialità alle decisioni che riguardano lui e il suo operato;
• sono riconosciute e ricompensate le conoscenze professionali e le capacità del collaboratore.

Per l’azienda

A livello aziendale i vantaggi determinati dall’empowerment sono conseguiti attraverso diversi meccanismi, quali:

• l’aumento della qualità dei processi. L’organizzazione che trasferisce il potere verso le parti periferiche della scala gerarchica può ottenere da parte dei collaboratori una sorta di riconoscenza psicologica che si trasforma in maggior impegno e creatività nello svolgimento delle attività aziendali.
• l’incremento dell’efficacia e dell’efficienza dei processi. Il personale inserito nei diversi livelli organizzativi periferici ha spesso, rispetto al quadro dirigente, una comprensione maggiore dei meccanismi operativi e di come si possa migliorare un processo di lavoro.
• l’aumento del capitale conoscitivo interno. L’empowerment può aiutare l’azienda a mantenere al proprio interno collaboratori di valore, diminuendo così il turnover del personale.

Quali gli ostacoli all’empowerment?

Gli ostacoli alla realizzazione dell’empowerment riguardano principalmente la sua gestione da parte dei collaboratori e del management, nello specifico:

• la mancanza della volontà di partecipare a un simile processo da parte dei collaboratori. Questo tipo di attività non può essere ottenuto forzatamente, ne può essere controllato od imposto.
• la resistenza, attiva, passiva od inconscia del quadro dirigente, dovuta alla paura dei manager di perdere potere. Questa paura può essere superata solo attraverso la coscienza che l’attuazione del processo di delega in realtà aumenta il loro potere invece che diminuirlo.

Competenze dei collaboratori

Alla base dell’empowerment sulle persone vi deve essere la competenza relativa alla specifica prestazione prevista che sono caratterizzate dai seguenti elementi:

• conoscenze. Informazioni, teorie e concetti posseduti in un determinato campo disciplinare;
• skills. Capacità differenziale di eseguire un determinato compito fisico o mentale;
• motivazioni. Schemi mentali, bisogni e aspettative che orientano le azioni dell’individuo;
• tratti. Caratteristiche psico-fisiche dell’individuo e modo di porsi nelle diverse situazioni;
• aspettative e atteggiamenti. Valutazione di sé e degli altri, atteggiamenti e valori.

Le conoscenze e gli skill sono quantificabili e riguardano gli aspetti dell’individuo che possono essere modificati e accresciuti quantitativamente e qualitativamente attraverso la formazione e l’esperienza professionale. Al contrario, le motivazioni, i tratti, le aspettative e gli atteggiamenti sono più difficili da individuare e modificare.

In funzione delle diverse competenze, gli individui sviluppano comportamenti organizzativi dotati di efficienza ed efficacia diverse e di conseguenza nel contesto organizzativo gli individui stessi assumono valori diversi.

Le best practices dell’empowerment

I fattori che caratterizzano le best practices dell’empowerment nelle aziende di successo sono le seguenti:

• Formazione continua. I collaboratori devono possedere effettivamente le competenze e le conoscenze professionali necessarie per poter dare un contributo agli obiettivi di crescita aziendali.
• Far prendere decisioni rilevanti. E’ importante che l’empowerment non sia solo nominalistico, ma che i collaboratri possano realmente influire sulle loro procedure di lavoro e sulla loro organizzazione, non solo in quanto singoli individui, ma anche a livello di unità operative
• Realizzare feed-back informativi. I collaboratori devono ricevere informazioni rilevanti anche sui risultati dell’azienda, in modo da poter desumere la performance delle unità operative cui appartengono. Nessuna informazione deve essere considerata segreta: vanno scambiate anche informazioni sensibili per aumentare la fiducia reciproca.
• Valorizzare l’impegno. L’impegno professionale deve essere retribuito.

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Per concludere

Creare una cultura dell’empowerment non è semplice: significa realizzare un delicato equilibrio tra responsabilità e libertà. Ma se manager e collaboratori tendono agli stessi fini e l’empowerment assicura sia vantaggio strategico che le aziende cercano sia opportunità cui le persone auspicano… allora perché non iniziare subito?

Bibliografia

A.la Bella e E. Battistoni, Economia e organizzazione aziendale. Apogeo Editore

G. Lazzarini, Un protagonismo da costruire: la nuova sfida del lavoro. Franco Angeli