Resilienza organizzativa e flessibilità. Le doti da sviluppare e incentivare per la ripresa.

Nella situazione che ha caratterizzato il lavoro in questi primi mesi del 2020 abbiamo dovuto adottare strategie nuove. Tra queste c’è stata, sicuramente, la creazione di gruppi virtuali, che può aver favorito il senso di appartenenza e la riduzione della sensazione di disorientamento conseguente all’introduzione dello smart working e alle misure di distanziamento sociale. Nella fase presente si assiste al proliferare di un’altra tipologia di gruppi di lavoro, identificabili come gruppi di progetto, molto utili in questa fase di riavvio.

Flessibilità e resilienza: doti da coltivare per la ripresa.

Le sfide che abbiamo affrontato e le strategie che abbiamo messo in atto in queste prime fasi dell’emergenza covid-19, portano a dover riflettere sulle caratteristiche che possono favorire la ripresa, in questa fase post-lockdown. Come è stato detto nell’articolo relativo al Resilience Management, esistono tre elementi su cui inizialmente è importante focalizzarsi: il contesto, lo stile di leadership e il ruolo del gruppo di lavoro.

Per capire come funziona questo processo nella pratica può essere utile prendere spunto da situazioni reali in cui gestire gli elementi appena descritti ha fatto la differenza. 

Due esempi di processo virtuoso

Proviamo a riconoscere insieme e ad inquadrare quanto detto nella pratica professionale, portando esempi di situazioni in cui aver chiari gli elementi che concorrono ad alimentare un processo rappresenti la chiave per il successo. Negli esempi che seguono si nota l’importanza della leadership e del senso di appartenenza veicolato dal gruppo dei pari, oltre al ruolo del contesto organizzativo.

1. La transizione allo smart working come modello.

Il primo esempio, potrebbe essere visto proprio nel passaggio dal remote working allo smart working. Come il contesto attuale ci richiede di essere resilienti a livello personale, per quanto riguarda il profilo lavorativo è possibile riscontrare una vera e propria rivoluzione che colpisce il resilience management. Con l’avvento del lockdown, molti leader si sono trovati a dover sottoporre al proprio team il lavoro in forma smart. Ma cosa vuol dire? Lo smart working necessita un ripensamento delle dinamiche organizzative. Il rapporto di fiducia alla base di questa nuova modalità di lavoro, se correttamente messa in pratica, può essere un esempio di come il leader può coltivare la resilienza organizzativa. Ci vuole impegno da parte di ogni soggetto che entra in gioco, questo è vero. Ma lavorando sui flussi organizzativi, sulle dinamiche relazionali e sull’efficacia degli strumenti è possibile implementare un’organizzazione resiliente anche in questa situazione di crisi.

2. L’esempio delle Comunità di Pratica.

Il secondo esempio che risulta essere utile per approfondire quanto detto, ma anche nel quale ritrovare delle strategie pratiche da mettere in atto è riscontrabile nelle Comunità di Pratica Virtuali. Una comunità di pratica, sia nella sua versione online che offline, è un gruppo che si fonda sulla condivisione di saperi e di buone pratiche, atte a realizzare un obiettivo comune. Diverse strategie, differenti modalità di pensiero ed esperienze pregresse personali, diventano base conoscitiva comune su cui fondare una nuova strategia di azione co-costruita. Il leader, se il contesto lo permette, potrebbe quindi creare una comunità di pratica nella quale sviluppare e far circolare buone pratiche per migliorare il senso di appartenenza. Generando, inoltre, una vision comune, così da creare una base solida su cui far costruire o coltivare la resilienza organizzativa.

Massimizzare i risultati dell’implementazione del processo di resilienza organizzativa.

Dopo aver compreso quali siano le basi per innescare il processo in grado di rinforzare la resilienza organizzativa, è necessario attivare il processo dall’interno, trovando catalizzatori in grado di veicolare le buone pratiche necessarie.

Individuare le persone che hanno già sviluppato questa capacità, che sanno adattarla a contesti nuovi e che possono fungere da modello per gli altri è molto utile. Diffondere una nuova strategia, più efficace per tutti, poiché co-costruita da chi opera sul campo è una delle strade che la psicologia del lavoro ha consolidato nel tempo per migliorare le condizioni organizzative e le performance. Spesso avviene partendo dall’esperienza diretta di un lavoratore che viene condivisa con i colleghi, in questo modo la persona mette a disposizione del gruppo soluzioni di valore e viene riconosciuta per il suo contributo.

L’auto-analisi come primo passo

Allora non resta che partire da un’auto-analisi e chiedersi “Quanto sono in grado di essere resiliente? Cosa significa per me? E quali sono le persone che lavorano con me che rispondono meglio alle esigenze individuate per la creazione di un contesto di lavoro resiliente?”

Sono questi gli interrogativi a cui rispondere per incominciare il cammino verso una cultura organizzativa della resilienza.

Riconoscere il proprio mindset per governare il cambiamento.

Iniziare da sé stessi per capire di quali e di quante delle caratteristiche necessarie in questa nuova fase disponiamo è senz’altro la strada più efficace. Individuare i punti di forza ci aiuta a sapere quali strumenti abbiamo per gestire le complesse ed inedite situazioni che abbiamo di fronte. Lavorativamente parlando, ma anche a livello personale. Perché è inevitabile che il lockdown abbia reso evidenti lo stretto legame che c’è tra la nostra sfera personale e la vita professionale che svolgiamo.

Quali risorse utili per ripartire

Vediamo insieme quali sono, secondo gli esperti, le risorse più utili nella fase attuale per ripartire:

• Creatività e adattabilità. La situazione può cambiare e il contesto mutare, ma se ho la capacità di creare un sistema e delle prassi efficaci saprò gestire le condizioni inedite che mi si presenteranno.
• Apertura al cambiamento. Accogliere le nuove prospettive per creare un ambiente in cui allontanarsi dal controllo e dalla gestione, per avvicinarsi alla fiducia, favorisce sicuramente lo sviluppo del resilience management.
• Capacità di normalizzazione della situazione. Sviluppare una capacità di lettura del contesto come affrontabile ed alla mia portata mi può aiutare a riconoscere quali posso usare tra le risorse a mia disposizione per affrontare una situazione di criticità.
• Spinta all’azione. Saper essere propositivi ed essere in grado di incanalare costruttivamente le energie, può portarci ad innescare processi di crescita condivisi e sostenuti dall’intera organizzazione.
• Gestione delle emozioni. Riconoscere e valorizzare l’apporto delle emozioni nel luogo di lavoro è una risorsa indispensabile nel coltivare relazioni umane di valore e nel costruire rapporti professionali efficaci.

Misurare la presenza di queste dimensioni nel nostro patrimonio personale.

Dopo aver compreso l’importanza di queste risorse, è importante riconoscere di quali siamo maggiormente dotati, quali invece rappresentano un’area migliorabile e come possiamo allenare quelle caratteristiche che ci appartengono ma che non sfruttiamo adeguatamente. Dobbiamo, quindi, misurare la loro presenza nella nostra quotidianità lavorativa e professionale. Ma come fare? Oltre a dei colloqui con esperti in psicologia del lavoro, un altro strumento utile ed efficace è il questionario. Mindwork ne ha sviluppato uno ad hoc per questa fase. Si tratta di un alleato valido su due fronti:

– per il lavoratore: rimanda un risultato soggettivo al dipendente che si trova a riflettere sui propri meccanismi e processi,

– per il management: può essere la base su cui costruire attività o ripensare alle prassi per favorire l’insorgere di comportamenti resilienti e azioni efficaci nel contesto in evoluzione nel quale ci troviamo ad operare.

Conoscere lo stato attuale ci permette di gestire punti di forza ed aree di miglioramento.

La conoscenza della situazione attuale per quanto riguarda i livelli di resilienza organizzativa è un primo passo fondamentale per favorire il cambiamento e agire sulla costruzione di processi resilienti, a diversi livelli aziendali. Come ogni comportamento di resilienza, anche questa analisi non si ferma al singolo, ma va condivisa nelle diverse aree e nei diversi team come strumento di conoscenza e co-costruzione di sapere. Importante per il lavoratore, utile come strumento per il singolo in quanto parte di un gruppo ed efficace all’insieme per migliorare le performance organizzative.

Conclusioni

Allenare la resilienza, che si rivela fondamentale nella fase post-lockdown, è lo sforzo che viene attualmente richiesto a ciascuno di noi, perché pur essendo una risorsa innata non sempre emerge nei comportamenti personali e organizzativi.
Il primo passo fondamentale è riconoscere ciò che abbiamo in dotazione, come individui e come professionisti, attraverso un’esplorazione sistematica della nostra condizione di partenza. Questa analisi va condotta anche con l’obiettivo di individuare ciò che ancora dobbiamo acquisire per favorire comportamenti efficaci. Lavorare su queste basi consente all’organizzazione di mettere in campo tutte le strategie necessarie a rafforzare progressivamente le risorse per supportare il processo di resilienza.

In questo modo il singolo e l’intera organizzazione potranno davvero dirsi pronti a ripartire, con consapevolezza e strumenti a disposizione. Per gestire al meglio questa sfida, rivolgersi a dei professionisti esperti di dinamiche organizzative consente di trovare soluzioni tarate sulle specifiche esigenze di ogni organizzazione.

Bibliografia

Avallone, F. (2011). Psicologia del lavoro: storia, modelli, applicazioni. La Nuova Italia Scientifica.

Bradley S., Stevenson A.W. (2020) Real and Virtual Communities of Practice: A Case Study from the Outer Hebrides. In: Campbell A., Duffy M., Edmondson B. (eds) Located Research. Palgrave Macmillan, Singapore