HR e valore. Come crearlo semplificando la funzione e occuparsi di ciò che conta davvero.

La pandemia Covid-19 ha sconvolto le organizzazioni ed indotto i professionisti HR ad affrontare diverse sfide per adattarsi ed adattare le aziende alle nuove condizioni di lavoro e di vita.

I team HR di tutto il mondo hanno affrontato la sfida di consentire il lavoro a distanza, organizzando le attività, affrontando il ridimensionamento, supportando manager e molto altro ancora. Un altro compito di cui si è fatta carico la funzione in questi mesi è stato quello di supporto emotivo: l’impatto psicologico dell’emergenza è stato molto pesante. Questo peso si è scaricato soprattutto sull’HR, che è diventato l’interlocutore emotivo dei colleghi. In questo contesto nuovo per tutti, l’HR ha assunto un ruolo centrale, è diventato una sorta di collante tra le altre funzioni e ha dovuto rivedere le sue priorità.

Cosa ci ha insegnato questa crisi

Una ricerca recente che BVA Doxa ha svolto per l’Osservatorio HR Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano ha messo in evidenza che le organizzazioni agili hanno dimostrato un livello di prontezza nella gestione dell’emergenza Covid-19 più alto di quelle tradizionali. Mediamente, a causa dell’emergenza il 95% delle aziende ha dovuto introdurre nuovi strumenti digitali a supporto di almeno un processo HR per adeguarsi alle nuove modalità di lavoro, ma quelle agili hanno avuto meno necessità di implementare nuovi strumenti tecnologici. In questa situazione, le organizzazioni agili si sono dimostrate più resilienti, con un tasso di engagement dei lavoratori che supera la media complessiva del 25%.

Da un pò di tempo sta avvenendo il passaggio verso organizzazioni più agili. La metodologia agile è nata in ambito IT ed è in  grado di effettuare una riconfigurazione rapida ed efficiente di strategia, struttura, processi a differenza di un’organizzazione tradizionale che è improntata per la stabilità e basata su strutture gerarchiche e poco permeabili, con il potere decisionale concentrato nelle mani del top management e flussi comunicativi top down. Si dice che ci troviamo in un contesto VUCA (volatile, uncertain, complex, e ambiguous) e questo sta spingendo le organizzazioni a riflettere sull’adeguatezza del proprio modello: le organizzazioni che non saranno capaci di rinnovarsi e di cambiare non avranno futuro.

Da dove parte il cambiamento?

Per le aziende più grandi e complesse cambiare struttura e cultura è più complicato, è possibile apportare un cambiamento in una funzione ma questo rimane circoscritto. L’unica funzione che è in grado di coinvolgere e condizionare tutte le funzioni aziendali è l’HR. L’HR controlla processi ed attività che possono avere il potere (o impedire) di portare le aziende verso un futuro più agile.

Per troppo tempo le HR sono state viste dalle aziende come un costo e non come un gruppo professionale che offre risultati di valore ma è arrivato il momento di venir fuori ed assumersi la responsabilità del cambiamento.

Come? Dando la possibilità alle persone di venir fuori: è il sistema che deve essere gestito non le persone. E’ necessario che le persone siano messe nelle condizioni di dare il massimo all’azienda e l’HR ha la possibilità di progettare strutture che possono ostacolare o facilitare la creatività e l’innovazione.

Il cambiamento deve cominciare all’interno della funzione HR: è necessario analizzare prima di tutto i processi HR e buttare via ciò che non apporta valore.  Nella funzione HR vi sono ad esempio tantissime attività amministrative che impegnano persone e che le ostacolano dal dedicarsi ad attività più importanti. Pensiamo a tutti i documenti che vengono compilati in fase di assunzione ed inseriti spesso manualmente in uno o più software, tutta la fase di quadratura delle presenze e payroll, lo screening dei cv, le comunicazioni ai vari enti, scadenze, la gestione dei corsi di formazione per citarne alcuni. Alcuni dei processi aziendali più critici e dispendiosi in termini di tempo si svolgono proprio all’interno dell’ufficio HR, ma nonostante ciò le Risorse Umane rappresentano ad esempio una delle aree meno digitalizzate della maggior parte delle organizzazioni.

Come identificare le attività che non danno valore aggiunto al ruolo HR

Un primo passo che può essere svolto dai Manager HR è quello di identificare e classificare le attività del proprio ufficio. Si può procedere così:

Step 1: rivedi la definizione di ogni tipo di attività.

• A valore aggiunto: ha un impatto diretto sul cliente (in questo caso interno), si concentra su ciò che è importante e, di conseguenza, ci consente di massimizzare i profitti. Secondo Dave Ulrich e Wayne Brockbank (nel loro libro “The HR Value Proposition”), “I professionisti delle risorse umane aggiungono valore quando il loro lavoro aiuta qualcuno a raggiungere i propri obiettivi”.
• Senza valore aggiunto: non influisce sul cliente, distoglie l’attenzione da ciò che è importante e, di conseguenza, non porta risultati positivi per i clienti.
• Necessario: lavoro che deve essere svolto in ogni caso per fornire servizi ai nostri clienti o per rispettare leggi e normative.
• Non necessario: il lavoro che svolgiamo deriva da procedure, sistemi e controlli che potrebbero essere eliminati.

Step 2: fai un elenco di tutte le attività che vengono svolte

Step 3: categorizza ogni attività come segue

•     necessaria e a valore aggiunto.

•     necessaria e senza valore aggiunto.

•     non necessaria e senza valore aggiunto.

Step 4: per ciascuna categoria, determinare quali attività continuare, delegare o eliminare

• Lavoro necessario e a valore aggiunto. Determina quali attività delegare e quali attività tenere.

• Necessario e senza valore aggiunto. Determina quali attività delegare e quali attività tenere.

• Lavoro non necessario e senza valore aggiunto. Elimina questi compiti. Se non aggiungono valore e non sono necessari, non c’è motivo di continuare a farli. Non è raro trovare attività nella tua routine quotidiana che rientrano in questa categoria.

Cosa fare ora

A questo punto ogni organizzazione in base alle proprie disponibilità ed esigenze può decidere come procedere. Tra le attività selezionate e non da eliminare o delegare possono essercene alcune che possono essere digitalizzate, semplificate o esternalizzate. La digitalizzazione, ossia il passaggio dai processi manuali a quelli automatizzati, può snellire le operazioni e consentire alle persone di sfruttare il tempo per dedicarsi a incarichi più complessi, aprendo nuove possibilità di avanzamento in ogni ambito. La trasformazione digitale rappresenta un’ulteriore evoluzione rispetto alla digitalizzazione: significa andare oltre l’adozione di nuove tecnologie, promuovendo un cambiamento nella cultura aziendale.

6 consigli pratici per gli HR per affrontare il cambiamento

Le persone dell’ufficio HR potrebbero essere riluttanti all’idea di affrontare un cambiamento. Paura e rabbia sono emozioni che potrebbero presentarsi in queste situazioni.  Può essere la paura dell’ignoto, la paura del cambiamento, la paura di non avere le competenze richieste. Può esserci anche rabbia perché alcune persone possono trovare ingiusto cambiare delle attività e dei processi che funzionano, che magari hanno richiesto tanto tempo e lavoro per essere perfezionati.

Ecco alcuni consigli per gestire tali problematiche:

1. Essere trasparenti. E’ utile spiegare i motivi che spingono l’HR al cambiamento. Spesso il management tende a nascondere progetti ed intenzioni senza che ve ne sia una reale necessità: questo genera smarrimento e preoccupazione nelle persone.
2. Coinvolgere le persone. E’ importante rendere partecipi al cambiamento le persone coinvolte. Può essere per esempio utile chiedere ad ogni collaboratore di stilare la lista delle proprie attività e provare a classificarle come spiegato sopra. Poi se ne può discutere insieme.
3. Fare attenzione a non criticare e sminuire il modo in cui si è lavorato  fino ad ora. Il personale potrebbe sentirsi attaccato o offeso e di conseguenza non essere collaborativo.
4. L’uso della tecnologia deve essere un aiuto, una soluzione a dei problemi bisogna chiedersi quali elementi della digitalizzazione evitano perdite di tempo e quali invece comportano l’aggiunta di step superflui o procedure troppo complicate.
5. Il cambiamento deve essere calibrato e pensato sulla base della propria organizzazione e cultura interna. Ad esempio, non programmate l’acquisto di una tecnologia per il recruiting solo perché pensate che sia d’obbligo averla.
6. Formazione. E’ importante formare e riqualificare le risorse interne sulla base delle soluzioni e cambiamenti che si decide di adottare.

Per concludere

In conclusione possiamo dire che le organizzazioni, i lavoratori, tutti noi abbiamo e stiamo attraversando un momento complesso ed incerto che sta modificando profondamente la realtà in cui viviamo. Le organizzazioni devono cambiare, essere agili e dare la possibilità alle persone di emergere evitando di soffocarle in processi e meccanismi lunghi e dispendiosi. L’HR si è trovato coinvolto in prima linea nella gestione di questa emergenza ed è l’unica funzione aziendale in grado di guidare le organizzazioni verso il cambiamento che permetterà loro di sopravvivere.

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Bibliografia

Dave Ulrich & Brockbank, Wayne (2005). The HR Value Proposition. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Pia Maria Thoren (2019). Agile People. Un approccio radicale per HR e Manager. Guerini Next.