Fiducia o controllo? Il ruolo dell’affidabilità in azienda.

La fiducia è alla base delle nostre relazioni, un’aspettativa personale rispetto al comportamento futuro di un’altra persona al fine di orientare il proprio comportamento. Per dare fiducia o conquistarla abbiamo necessità di conoscere e condividere: soltanto successivamente saremo disposti a dare fiducia.

La fiducia è un aspetto fondamentale della nostra vita, pensate che senza di essa non potremmo fare nulla: prendere un aereo o un taxi, mangiare cibo cucinato da altre persone, lasciare i nostri figli a scuola etc…

Allo stesso modo la fiducia è un aspetto fondamentale della vita organizzativa. Senza fiducia nessuna organizzazione potrebbe operare e senza fiducia nessuna relazione tra organizzazioni diverse sarebbe possibile.

Come aumentare la fiducia?

Come afferma O’Neill in un suo TED Talk “più fiducia non è un obiettivo intelligente in questa vita”. Il tema in effetti non è più fiducia ma più fiducia intelligente e ben riposta. Per esempio non ha senso fidarsi di più se abbiamo scoperto di avere a che fare con truffatori o incapaci. E certamente in questo caso non dovremmo neanche porci come obiettivo ristabilire o aumentare la fiducia, quanto invece interrompere la relazione.

La fiducia è il risultato, la vera questione da mettere al centro è l’affidabilità. Non è possibile aumentare la fiducia di per se, è però possibile migliorare l’affidabilità e soprattutto è possibile migliorare la propria capacità di giudizio, per valutare il grado di affidabilità degli individui. L’affidabilità delle persone è un patrimonio inestimabile per le organizzazioni, perché la fiducia diffusa riduce la necessità dei controlli, diminuisce le tensioni, aumenta la produttività e la qualità del proprio lavoro, genera soddisfazione delle persone.

Il modello di Ferrario e Perego per valutare l’affidabilità delle persone, ad esempio, si basa sul semplice concetto che le persone sono guidate dalla volontà (ossia fanno quello che vogliono fare) e dalla possibilità (fanno quello che sono capaci di fare).

  • Integrità e attendibilità sono fattori tipici della sfera della volontà: siamo integri e veniamo riconosciuti come attendibili.
  • Capacità ed esperienza sono invece fattori tipici della sfera della possibilità: possiamo essere capaci e possiamo essere considerati esperti.

Ovviamente è inutile e dannoso genericamente esortare le organizzazioni ad aver fiducia, mentre è utilissimo suggerire di valutare i livelli di integrità, attendibilità, capacità ed esperienze delle persone. Esercitarsi nel valutare l’affidabilità, misurando i quattro fattori appena citati, coltiva l’utilissima abilità di valutare a chi dare la nostra fiducia e, di conseguenza, migliorare  prestazioni dell’ organizzazione.

Mancanza di fiducia

La mancanza di fiducia spinge naturalmente a far da se quando è possibile. Quando questo non è materialmente o economicamente possibile, si attivano meccanismi di protezione dal debito di fiducia.

Sistemi di controlli e verifiche.

Per esempio se non mi fido del lavoro di un mio o una mia collega, ogniqualvolta mi consegna qualcosa verifico la correttezza e la corrispondenza con le aspettative. E’ possibile che io abbia avuto in passato esperienze che mi facciano ritenere inaffidabile e poco attendibile la persona, il fatto è che il controllo utilizzato in questo modo aumenta solo i costi (risorse impiegate al controllo, spreco di tempo ed energie che potrebbero essere utilizzate per altro etc…). Appartengono a questo tipo di controlli molti interventi sulla struttura delle organizzazioni, dalle procedure di approvazione, alle funzioni di supervisione, alle attività di controllo qualità. In merito a questo molti sostengono che “non può esistere delega senza controllo” ma la svolta è pensare invece “non può esistere delega senza fiducia” (Ferrario e Perego).

Meccanismi di responsabilizzazione dell’altro.

L’assunto alla base di questo comportamento è condivisibile: se io responsabilizzo una persona rispetto al suo agire, mi aspetto maggiore affidabilità. Il problema è che questi meccanismi, anziché agire a livello dei quattro fattori dell’affidabilità (integrità, attendibilità, capacità e esperienza), lavorano superficialmente alla persona e su aspetti formali. In questo modo generano il risultato opposto a quello atteso, cioè la fiducia diminuisce anziché crescere. I risultati sono devastanti. Questa è la causa principale del sovraccarico di burocrazia di cui le persone e le organizzazioni sono aggravate. Si pensi solo ai milioni di e-mail che vengono scritte esclusivamente per questo, oppure alla quantità di timbri e firme che fanno parte dei processi produttivi delle istituzioni pubbliche etc…

Fiducia e velocità

Nel suo interessante lavoro sulla fiducia Stephen Covey sostiene che la mancanza di fiducia ha un impatto molto concreto sulla velocità delle organizzazioni. Quando la fiducia è scarsa, le organizzazioni pagano una serie di “tasse”: incomprensioni, controlli, burocrazia, conflitti, disinformazioni, lunghe riunioni, demotivazione, perdita di tempo ed energia. Le persone lavorano senza sfruttare le proprie potenzialità, il loro talento, la loro creatività, la loro passione. Secondo Covey le persone non amano lavorare in un ambiente in cui si vive con scarso livello di fiducia, e le tasse di cui parla fanno aumentare i costi, perdere i talenti migliori, rallentare obiettivi e progetti. Egli ritiene che nella nuova economia globale vince chi è più veloce e la fiducia è un acceleratore fondamentale.

Per concludere

Il paradosso è che alcune organizzazioni sono ossessionate dal controllo. Controllano tutto, tranne alcuni dei fattori più rilevanti per la sua evoluzione, tra queste proprio il livello di fiducia. Conseguire un alto livello di fiducia in un’organizzazione non è certamente facile, bisogna attivare dei programmi di intervento sicuramente non di breve durata.  E’ determinante lavorare sulla cultura dell’organizzazione, sugli stili di management e sui valori condivisi al suo interno.

Mi piace ancora sottolineare che alti livelli di fiducia ben valutati consentono elevati livelli di delega, determinando in questo modo che le energie presenti vengano tutte indirizzate nella mission dell’organizzazione e non “sprecate” ad esercitare controlli, che non aggiungono valore a ciò che si fa, ma aumentano solo i costi.

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Bibliografia

Covey S.M.R., La sfida della fiducia. Franco Angeli

Ferrario F., Perego M., Le organizzazioni armoniche. Franco Angeli

Onora O’Neill, Quelle che non capiamo della fiducia, TED Talks

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