Manager e HR. Delega e gestione delle performance come strumenti di una relazione efficace.

Il grado di soddisfazione dei singoli lavoratori, il coinvolgimento nelle mete aziendali, il senso di responsabilità e di autoefficacia concorrono al successo degli obiettivi aziendali.

In questo articolo affronteremo l’argomento della delega come strumento organizzativo che più che mai può essere efficace in un clima di collaborazione tra HR e Manager.

Perché è importante comprendere le persone che lavorano con noi?

La percezione di benessere dei collaboratori, del loro livello di stress e l’attenzione rivolta ai punti di forza, sono indicatori fondamentali per lo svolgimento ottimale del ruolo manageriale. Questo approccio implica un lavoro di verifica e monitoraggio delle condizioni di lavoro che concorre di fatto alla costruzione di una buona alleanza fra HR e manager.

La capacità di delega

Certamente anche la capacità di delegare assume un ruolo determinante nella rosa delle competenze di un team.  Sviluppare ed esercitare la delega permette di liberare capitale umano inespresso in autonomia controllata.

Spesso però la delega porta con se delle resistenze sia da parte del delegante che da parte del delegato, ecco le principali:

Le resistenze dei deleganti

Le principali resistenze dei responsabili nell’uso della delega, sono prevalentemente riconducibili ai seguenti tre aspetti:

• Perfezionismo. Alcuni capi non delegano perché ritengono di essere gli unici in grado di svolgere certi lavori oppure perché fanno prima da soli, conoscendo tutti i dettagli.
• Abitudini. Le abitudini sono spesso la causa principale di un limitato uso della delega. La fatica a cambiare schemi mentali seguiti per anni, la difficoltà ad ammettere che altri possano fare meglio di noi, la scarsa propensione a cedere il potere, sono atteggiamenti molto frequenti e bloccanti.
• Collaboratori inadeguati. Molti responsabili affermano di non poter delegare perché i collaboratori non sono adeguatamente competenti o motivati. Talvolta questo è solo un alibi.

Le resistenze dei delegati

Anche i collaboratori impediscono spesso un’ampia diffusione della delega e ciò è dovuto prevalentemente ai seguenti tre aspetti:

• Valutazione negativa della delega. Alcuni collaboratori valutano la delega come un carico di lavoro aggiuntivo o un “favore” da fare al capo.
• Faccio solo in cambio di qualcosa. Chi cerca riconoscimenti tangibili (aumenti di stipendio, carriera, ecc..) come premio da pattuire prima dell’accettazione di una delega, ne condiziona l’uso da parte del responsabile, che si sente così probabilmente “ricattato”.
• Sovraccarico di responsabilità. Quando il collaboratore percepisce di essere eccessivamente carico di responsabilità perché delegato sempre e solo lui.

In entrambe le resistenze è fondamentale l’intervento tempestivo e mirato da parte del settore HR e manageriale con l’attivazione di una formazione di tipo motivazionale (per i responsabili) e di maggiore coinvolgimento negli obiettivi aziendali (per i collaboratori). L’obiettivo è ottenere un’integrazione più attiva nel rapporto individuo-organizzazione, che consenta di considerare la delega come una necessità organizzativa e un’opportunità professionale.

4 consigli per affrontare al meglio una delega

Al netto di resistenze, o a seguito di interventi mirati per abbatterle, consiglio di mettere in pratica piccole strategie semplici che ci possono aiutare a gestire al meglio la delega:

• Pianificare. La pianificazione dettagliata del tempo ad esempio la to do list compresa di tempi di esecuzione e modalità oppure la valutazione di eventuali alternative più efficaci sul raggiungimento degli obiettivi. Se sarai capace di pianificare e ottimizzare il tuo tempo, saprai gestire al meglio anche il percorso di affermazione dei tuoi collaboratori e il successo del tuo team.
• Trasparenza. Un elemento da non trascurare mai nel team e sul singolo è la chiarezza del ruolo ricoperto: il collaboratore sarà motivato a svolgere l’attività in modo corretto, quando saranno ben chiare le aspettative che si hanno su di lui e sul compito che deve svolgere.
• Feedback positivi. Il riconoscimento di un buon risultato fa accrescere l’autostima e il senso di piacere su cui il tuo team vorrà rimanere o addirittura desiderare di accrescere.
• Piccoli step. La delega per gradi consente di testare progressivamente le competenze, la tenuta psicologica dei collaboratori, con il vantaggio del controllo delle variabili: stress da sovraccarico di lavoro, perdita di autoefficacy, difficoltà a raggiungere gli obiettivi.

Da un punto di vista psicologico ricevere una delega, oltre a rafforzare la responsabilità, ha un ritorno in competenza e autostima. Nel delegare in modo efficace, affinchè le attività vengano svolte correttamente, i messaggi dovranno essere chiari ed orientati sui risultati. L’efficacia della comunicazione è alla base: cerchiamo di ottenere feedback sulla chiarezza dei messaggi e sui ruoli di ognuno, comprese le attività e le tempistiche e se necessario anche sulle risorse in campo, comprese quelle economiche.

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Per concludere

Per arrivare a stili ottimali nella gestione delle risorse umane è essenziale la soddisfazione professionale e la fiducia nelle proprie capacità. Il progresso e lo sviluppo delle competenze trovano terreno fertile grazie all’influenza straordinaria che possono dare le figure di riferimento in ambito lavorativo.

Bibliografia

P. A. Ruggeri, Il nuovo capitale. Engage

N. A. De Carlo, Teorie  & strumenti per lo psicologo del lavoro e delle organizzazioni. Franco Angeli

B. Tracy, Delegare & coordinare. Gribaudi