Smart working. Dalla cultura del controllo a quella della fiducia.

di Simona Meroni

L’attuale emergenza sanitaria ha trasformato e accelerato schemi e processi aziendali, portando – tra l’altro – prepotentemente alla luce un acceso dibattito legato allo smart working.

Smart Working: alcune riflessioni

Il lavoro agile, la sua regolamentazione e utilizzo, sono da diversi anni oggetto di riflessione all’interno delle aziende.

Qualcuno ricorderà, forse, nel 2013 la decisione dell’allora CEO di Yahoo, Marissa Mayer, di sospendere la modalità di lavoro da remoto in azienda, riportando i dipendenti fisicamente in ufficio. La decisione fu ufficialmente giustificata sostenendo che le migliori idee e decisioni talvolta nascono davanti ad un caffè e che per essere produttivi bisogna comunicare e lavorare in sinergia. Evidentemente, in Yahoo lo smart working era fin troppo diffuso e utilizzato, creando in alcuni casi distanza e disallineamento tra le persone.

All’epoca forse la notizia risuonò per lo più tra gli esperti del settore e i competitors. Ma oggigiorno torna alla ribalta come parte integrante della discussione (non solo legislativa) in atto.

Non si può infatti credere che la ripresa lavorativa possa avvenire dimenticando i mesi che stiamo vivendo. Buona parte dei lavoratori ha sperimentato una forma di lavoro a distanza, sicuramente dettata dall’emergenza, sicuramente non scelta, forse poco consapevole e talvolta poco organizzata.

Non sarebbe infatti corretto definire questo periodo smart working, per le ragioni sopra citate. Ma al di là dei tecnicismi e della legislazione, gli uffici Risorse Umane si stanno attualmente interrogando su come organizzare “il domani” e quali impatti sta avendo e potrà avere una gestione agile, ibrida o in presenza (totale/parziale) del carico lavorativo.

Cultura aziendale e ingaggio dei dipendenti

Come abbiamo scritto, lo smart working propriamente detto era già da tempo “nella mente” dei direttori Risorse Umane di diverse aziende.

Certamente non tutti i ruoli possono essere svolti da remoto, né possiamo affermare che tutte le aziende avevano in corso un dibattito o una riflessione circa l’uso di questa modalità lavorativa. Ma sicuramente nelle realtà strutturate o di matrice internazionale si stava affacciando o era entrato a far parte della quotidianità.

Non dimentichiamo, infatti, che lo smart working è vissuto dai direttori del personale e dai candidati come uno strumento di employer branding. Ossia l’insieme di azioni messe in atto da un’azienda per risultare appetibile agli occhi di un potenziale lavoratore, e rendersi quindi competitiva.

Nella mente degli HR, infatti, è presente la domanda: cosa può offrire la mia azienda per attrarre i migliori candidati?

Esistono studi approfonditi di settore, che dimostrano che in base alla generazione di appartenenza, i lavoratori rispondono in modo profondamente diverso a quella stessa domanda. Il pacchetto retributivo, talvolta, non è nemmeno preso in considerazione.

I cosiddetti Millennials e la Generazione Z, infatti, non puntano solo allo stipendio. Essi cercano un lavoro stimolante e modelli organizzativi flessibili che includono, appunto, lo smart working per favorire l’equilibrio tra vita professionale e vita privata.

L’eredità del lockdown: le imprese ridisegnano gli spazi

Il lavoro da remoto organizzato e “pensato”, però, non rappresenta solo uno strumento di welfare aziendale che i candidati si aspettano o che i direttori Risorse Umane offrono.

In uno scenario post Covid (o per meglio dire, in co-presenza di Covid), il lavoro agile viene utilizzato anche come strumento necessario per rispettare il distanziamento sociale.

Ogni problema, però, forse, nasconde un’opportunità quantomeno di riflessione, e non sono poche le aziende che si apprestano a ridisegnare e ripensare i propri spazi.

In un articolo apparso su La Stampa il 20/08/2020, infatti, l’Amministratore Delegato di Leonardo, Alessandro Profumo, afferma: «Abbiamo fatto i conti: per i nostri uffici è necessario il 30% degli spazi in meno».

Nella sua visione, la presenza fisica è necessaria per sviluppare idee e dare inizio a progetti. Ma sembrerebbe sufficiente incontrarsi un paio di giorni alla settimana per portare avanti efficacemente il lavoro.

Di conseguenza, anche gli spazi devono essere razionalizzati. Gli uffici possono essere condivisi, e – come accade anche in Reply e Alpitour – le scrivanie/postazioni prenotabili e/o condivisibili a rotazione.

Ridisegnare non solo lo spazio fisico, ma anche quello “mentale”

Se cambia persino lo spazio intorno a noi, non possiamo ritenere plausibile che lo smart working non porti ad un cambio di segno anche “interno” ai rapporti tra colleghi, superiori e lavoratori.

Non avere “sott’occhio” il proprio team o il proprio dipendente, costringe per forza il manager a dover cambiare la propria leadership e a passare, pertanto, dal controllo alla fiducia.

Secondo Maria Concetta Ambra, ricercatrice del Dipartimento di Studi Sociali ed Economici della Sapienza, autrice della ricerca: “Dal controllo alla fiducia? I cambiamenti legati all’introduzione dello ‘smart working’: uno studio di caso”: «Significa passare da una concezione in cui il capo doveva avere il controllo sul lavoro svolto dai dipendenti. A partire dalla loro presenza fisica in un luogo a un determinato orario, a una concezione nella quale al dipendente viene lasciata maggiore autonomia nel definire tempi e luoghi di organizzazione del proprio lavoro, in vista del raggiungimento dell’obiettivo prefissato».

Si diventa, in qualche modo e realmente, manager di se stessi.

Il dipendente, dunque, viene responsabilizzato e prende consapevolezza di come organizzare il proprio lavoro sia fondamentale per poter ottenere il risultato richiesto.

Non suona come una novità per alcuni ruoli, pensiamo ai giornalisti o ai commerciali di un’azienda. La premessa, infatti, è che lo smart working deve essere pensato e disegnato ad hoc non solo sui singoli ruoli, ma anche allineato alla propria filosofia e comunicazione aziendale.

Non tutti i ruoli necessitano, come detto, di interazione con i colleghi, così come non tutti i ruoli possono essere svolti da remoto.

E’ importante non confondere e non ridurre lo smart working ad “un giorno di lavoro alla settimana a casa”. Questo perchè non solo confonde le acque, ma impedisce di cogliere le potenzialità di uno strumento certamente complesso.

I possibili elementi chiave per un buon cambio di segno

Abbiamo già scritto di come il paradigma debba passare dal mero controllo ad una fiducia e responsabilizzazione reciproca.

Tutto questo, però, non può prescindere da una buona comunicazione e condivisione di obiettivi, modalità e senso.

Lo smart working deve essere spiegato ai propri lavoratori. Non solo attraverso il contratto che lo regolamenta, ma attraverso il pensiero che lo sostiene e supporta. Altrimenti, come abbiamo detto, verrà svalutato e vissuto o come un liberi tutti, o come una condanna priva di confini e di orari e di strumenti appropriati.

Il limite dello smart working vissuto durante il lockdown è stato forse proprio questo. L’emergenza ha impedito una corretta comunicazione e ha impedito non solo la formazione dei dipendenti, ma anche dei manager. Questi ultimi si sono ritrovati a dover gestire carichi di lavoro più o meno variabili con una modalità magari sconosciuta e applicata “così come si è riusciti”.

Paolo Iacci, presidente di ECA Italia e di AIDP Promotion e docente di Gestione Risorse Umane alla Statale di Milano, riassume così gli elementi chiave interconnessi tra loro che possono sostenere il cambio di paradigma.

  1. Organizzazione del lavoro per fasi, cicli e obiettivi. In modo che il lavoratore possa produrre ed essere valutato in relazione a ciò che produce e non per la semplice presenza sul luogo di lavoro.
  2. Tecnologie collaborative in sostituzione ai sistemi di comunicazione rigidi.
  3. Riorganizzazione del layout e degli spazi di lavoro che vanno oltre le quattro mura di un ufficio.
  4. Revisione della leadership e del rapporto tra manager e dipendente. Formazione se necessario su nuovi stili e modelli comunicativi, aggiungerei.

Per concludere

In conclusione, l’attuazione di un modello vero di smart working non può limitarsi, come ogni cosa, all’attuazione fedele di una Legge che lo regolamenta.

Sicuramente la cornice legislativa (Lg. 81/2017) deve essere rispettata, seguita e condivisa, ma deve essere anche  modellata al contesto organizzativo. Deve prevedere uno sforzo da parte di tutti, gerarchia manageriale compresa, nell’abbandonare o superare (in toto o in parte) modelli organizzativi ed esecutivi che non possono attualmente essere applicati o che non hanno più necessità di esistere.

Il cambiamento costa fatica e spaventa. Ecco perché saper analizzare le resistenze in modo onesto e trasparente, aiuta le organizzazioni a comprendere non solo i propri limiti, ma anche le proprie aree di sviluppo.

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Bibliografia

“Svolta in ufficio: via una scrivania su tre”, La Stampa 20/08/2020.

Maria Concetta Ambra “Dal controllo alla fiducia? I cambiamenti legati all’introduzione dello ‘smart working’: uno studio di caso

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