Glass Ceiling. Quando avere pari opportunità non significa essere davvero alla pari.

Il glass ceiling o soffitto di cristallo è definito come “l’insieme di barriere sociali, culturali e psicologiche che si frappone come un ostacolo insormontabile, ma all’apparenza invisibile, al conseguimento della parità dei diritti e alla concreta possibilità di fare carriera nel campo del lavoro per categorie storicamente soggette a discriminazioni” (Treccani).

Il tema del glass ceiling è attualmente molto discusso in termini di discriminazione di genere. E’ ormai ampiamente riconosciuto che le donne ricevono, sul luogo di lavoro, un trattamento diverso da quello dei loro colleghi uomini e non solo dal punto di vista economico.

Ma esistono delle ragioni culturali che determinano questa diversità?

 A ottobre 2019 è uscito il quinto rapporto sull’occupazione femminile “Woman in the Workplace 2019” di McKinsey e Lean In, l’organizzazione fondata da Sherly Sandberg (direttrice operativa di Facebook) che aiuta le donne sulle questioni che riguardano le pari opportunità.

La ricerca, che ha utilizzato un campione di 68.500 dipendenti di 329 grandi aziende, evidenzia come ci sia una marcata sottorappresentazione femminile ai vertici della scala gerarchica.

Secondo il rapporto questa sproporzione è dovuta al primo gradino della selezione del personale e usando la metafora della scala, possiamo dire che solo aggiustando il primo gradino sarà possibile per le donne raggiungere la parità ai livelli più alti.

La struttura delle organizzazioni gerarchiche è spesso rappresentata come un “tubo” che perde parte della componente femminile ad ogni giuntura, cioè ad ogni passaggio del percorso di carriera. Donne e uomini, infatti, sono più o meno in parità al primo livello di inquadramento, dove la percentuale femminile sul totale dei dipendenti è pari al 48%. Già dal primo gradino del percorso di leadership la quota femminile si riduce di ben dieci punti percentuali (38%). E il “tubo” continua a perdere quote rosa fino a toccare il minimo del 21% nelle posizioni di vertice, contro il 79% della componente maschile.

La conferma di Harvard Business Review

L’importanza del primo gradino è stata sottolineata anche da una ricerca pubblicata nel 2014 dalla Harvard Business Review: “Life and leadership after HBS”.

La prima parte di questa ricerca indaga i desideri e le aspettative delle neolaureate e dei neolaureati per la loro vita e per la loro carriera, ed evidenzia che le risposte di entrambi i generi sono molto simili.

Le differenze di genere emergono però nettamente nelle risposte sulle aspettative di condivisione del lavoro familiare, e su quale dei coniugi debba anteporre il benessere della famiglia alla propria carriera. La maggior parte degli uomini si aspetta che sia la compagna a farsi carico delle responsabilità familiari, e se lo aspetta anche la metà delle donne. L’altra metà della componente femminile si aspetta di condividere questa responsabilità alla pari col marito. Il rapporto evidenzia, però, che le aspettative di quest’ultima componente non si realizzano, perché dopo il matrimonio più di due donne su tre finiscono per svolgere personalmente la maggior parte del lavoro familiare.

La seconda parte della ricerca indaga le ragioni per le quali le laureate non ottengono le stesse posizioni apicali dei laureati.

I dati mostrano che è vero che le donne escono più facilmente dal mondo del lavoro o lavorano part time, usano più spesso degli uomini strumenti di conciliazione (quali flessibilità di orario o congedi parentali) e, in generale, prendono decisioni che favoriscono più la loro gestione familiare che la loro carriera. Tutti questi comportamenti, però, non sono sufficienti a spiegare la minore possibilità per le laureate di diventare top manager.

Allora perchè esiste questa differenza?

L’articolo “Beliefs about Gender” appena pubblicato sull’American Economic Review, presenta una rassegna delle più recenti ricerche economiche in tema di stereotipi di genere.  Gli errori di valutazione che derivano da questi pregiudizi hanno rilevanza nel determinare sia le minori probabilità di assunzione, sia le minori retribuzioni e le minori probabilità di promozione del genere femminile (Bordalo et al. 2019).

E’ importante tener presente che questo condizionamento si manifesta sia dal lato dell’offerta (effetti degli stereotipi su di sé) sia dal lato della domanda (effetti degli stereotipi altrui). In altri termini il problema degli stereotipi riguarda sia il modo in cui le donne si percepiscono dal punto di vista delle loro capacità lavorative e sia dal fatto che, spesso, i selezionatori giudicano le skills dei candidati sulla base del genere piuttosto che su criteri oggettivi.

Isaac et al. (2009) ad esempio, sintetizzano i risultati di trent’anni di ricerche sperimentali nelle quali lo stesso curriculum è presentato alternativamente con un nome maschile o con un nome femminile. I risultati mostrano che i valutatori di entrambi i generi classificano le donne come meno competenti e meno meritevoli, e offrono loro retribuzioni minori rispetto a quelle offerte agli uomini. Questo risultato è confermato anche nella rassegna di Azmat e Petrongolo (2014), che ribadisce il permanere di una significativa discriminazione contro le donne sia nelle professioni di più alto livello sia in quelle considerate maschili nello stereotipo.

Cosa si può fare per rompere il glass ceiling?

Premesso che l’asimmetria di genere nel mondo del lavoro è solo la punta dell’iceberg di un fenomeno molto complesso, di seguito alcuni spunti di riflessione e suggerimenti su quello che si può fare per favorire un clima paritario all’interno di un’azienda:

• cultura aziendale. Valorizzare, a livello dirigenziale, la diversità delle risorse umane e promuovere un cambiamento di prospettiva e cultura che si rifletta a tutti i livelli dell’organizzazione;
• work-life balance. Adottare misure orientate alla conciliazione vita-lavoro e misure family friendly, rendendo attrattiva l’azienda per lavoratrici e lavoratori;
• monitoraggio. Definire i comportamenti virtuosi e misurare quelli reali adottando degli indicatori specifici ed obiettivi che siano liberi da pregiudizi legati al genere;
• flessibilità e smart working. Riconoscere nella flessibilità un valore e non un pericolo. Promuovere una modalità di esecuzione del lavoro contraddistinta dall’assenza di vincoli di orari e di spazio, e da un’organizzazione per obiettivi;
• approccio tecnologico. Utilizzare sapientemente i vantaggi che la tecnologia offre. Garantire la disponibilità di strumentazione e device innovativi e proporre corsi di formazione, anche virtuali, in merito;
• pregiudizi. Affrontare le selezioni di nuove figure manageriali evitando di cadere nei più comuni pregiudizi. Adattare, quindi, il processo di recruiting per coinvolgere anche talenti femminili in aree specifiche, come quelle ingegneristiche;
• selezione delle persone. Valutare sistematicamente per posizioni manageriali anche profili femminili, spingendo per avere short list di candidati che rispettino la gender diversity;
• maternità. Gestire la carriera di una donna manager anche nei periodi di discontinuità, come il rientro dalla maternità o il cambio di ruolo.

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Per concludere

Numerose ricerche sembrano confermare l’esistenza di un divario tra il trattamento riservato alle donne e quello riservato agli uomini sul luogo di lavoro.

Per rompere il glass ceiling, molto è stato fatto ma la strada è ancora lunga e solo l’impegno di ciascuno, uomini e donne, potrà portare a una maggiore uguaglianza sia in ambito lavorativo che fuori.

“Nella vita non bisogna mai rassegnarsi, arrendersi alla mediocrità, bensì uscire da quella zona grigia in cui tutto è abitudine e rassegnazione passiva, bisogna coltivare il coraggio di ribellarsi” (Rita Levi Montalcini)

Bibliografia

McKinsey and LeanIn.Org. (a cura di) “Women in the Workplace 2019”.

Harvard Business Review (a cura di)  “Life and leadership after HBS” 2014

Pedro Bordalo, Katherine B. Coffman, Nicola Gennaioli, Andrei Shleifer (a cura di) “Beliefs about Gender” 2019

Carol Isaac et al. (a cura di) “Interventions That Affect Gender Bias in Hiring: A Systematic Review” 2009

Ghazala Azmat, Barbara Petrongolo (a cura di) “Gender and the labor market: What have we learned from field and lab experiments?” 2014