Boomers, X, Y, Z. Il mix generazionale in azienda.

Ci siamo già soffermati a riflettere sul mix generazionale che compone l’attuale forza lavoro e su come gli appartenenti alle singole “fasce” interpretino non solo il ruolo della funzione HR, ma anche quali aspettative e ambizioni ripongano in se stessi e nell’organizzazione di cui fanno parte.

Questa la pillola concettuale che riassume le differenti caratteristiche.

• Generazione Z (18-24 anni, ad oggi): si aspetta una realtà che dia valore alla diversità e all’inclusione.
• Millennials (25-34 anni, ad oggi): si aspetta un’atmosfera di lavoro piacevole.
• Generazione X (35-54 anni, ad oggi): considera importanti una retribuzione e benefit interessanti.
• Boomers (55-64 anni, ad oggi): trovano importante che il datore di lavoro sia finanziariamente solido.

Un mosaico aziendale

Dopo aver “fotografato” le generazioni presenti, dunque, il passo successivo è domandarci come poter consentire a questi livelli di interagire efficacemente?

Ad oggi, infatti, le organizzazioni aziendali devono essere in grado di gestire almeno quattro generazioni di lavoratori. Ciascuna con motivazioni, abilità, competenze, stili comunicativi differenti.

Anche grazie a modalità di lavoro introdotte più sull’onda della necessità che dell’organizzazione pianificata (es: lo smart working adottato in emergenza durante buona parte del 2020), le parole d’ordine che sembrano imporsi al management aziendale sono (fortunatamente) consapevolezza e sensibilità.

Nessuna organizzazione, oggigiorno più che in passato, infatti può sperare di gestire dinamiche altamente complesse ignorandone il contenuto.

Ecco perchè un termine/concetto entrato a far parte del vocabolario attuale delle Risorse Umane è “Diversity Management”. Ossia l’insieme di politiche, pratiche e azioni che hanno l’obiettivo di gestire la diversità degli individui e/o dei gruppi nei luoghi di lavoro, con lo scopo di migliorare la qualità dell’ambiente organizzativo e la prestazione dell’organizzazione nel suo complesso.

Il Diversity Management come strategia e cornice di pensiero

Per aiutare le generazioni a lavorare insieme secondo modalità efficaci a supporto degli obiettivi aziendali è necessario pensare e lavorare di concerto ad una strategia condivisa di gestione della diversità e dell’inclusione.

Età differenti, infatti, rischiano di produrre conflitti interni non necessariamente manifesti, ma anche  – se ben gestiti e integrati – un concerto di idee e scambi produttivi.

Probabilmente, la pre condizione utile (se non vogliamo utilizzare il termine “necessaria”) per una “pacifica convivenza” è l’adozione di un sistema di carriera e di sviluppo che tenga conto dell’evoluzione delle competenze, dei bisogni e delle esigenze in funzione del ciclo di vita del lavoratore.

Conoscere, però, è evidente, non basta a far funzionare il sistema.

Le organizzazioni, esattamente come gli esseri umani, tendono ad opporre resistenza al cambiamento e tendono a ricercare e mantenere l’omogeneità.

Alcune soluzioni per integrare le differenze

Ecco perché, oltre ad una strategia pianificata e condivisa dal management, l’accettazione di un confronto e l’apertura di un canale comunicativo diretto con i propri dipendenti può consentire di seguire/monitorare le tendenze/esigenze emergenti, integrandole nel piano di azione, o, quanto meno, fornendo loro uno spazio di ascolto e di pensiero.

Il cambiamento, ma soprattutto la complessità, spaventano. Ma il mix generazionale è un potente strumento cognitivo per interpretare la realtà e produrre innovazione.

Posizioni e modi di pensare differenti consentono infatti di leggere i problemi da angolature differenti e, pertanto, di trovare soluzioni creative.

Sembra superfluo da sottolineare, ma per arrivare a questo risultato è necessario superare i propri stereotipi, o quanto meno saperli gestire e riconoscere.

Se infatti iniziamo a bollare l’idea del collega più giovane come “poco esperienziata” oppure “troppo ingenua” e quella del collega più senior come “non aggiornata”, faremo poca strada insieme. Nessuno dei partecipanti al metaforico dibattito si sentirà ascoltato. Con il rischio di non prendere più parte agli scambi futuri.

Ma un’azienda priva di scambio è come una stanza con porte e finestre sigillate: l’aria, e le idee, non circolano, ristagnano.

Sviluppo per tutti, mentoring e rerverse mentoring

• Un’altra strategia auspicabile e applicabile, risiede nel non limitarsi a politiche di sviluppo rivolte in esclusiva ai cosiddetti “talenti” (in genere i dipendenti nella fascia di età 30-35 anni), o a un ristretto gruppo di lavoratori detentori di competenze specifiche derivanti dall’esperienza.
• Un buon modo per coinvolgere tutti e sfruttare il mix generazionale potrebbero essere organizzare gruppi di lavoro, tavoli di confronto, riunioni che coinvolgano lavoratori di età differente, così da sostenere e agevolare lo scambio di competenze.
• Altre due strategie applicabili possono essere iniziative di mentoring e di cosiddetto reverse mentoring, nel quale due colleghi sostengono a vicenda e reciprocamente lo sviluppo di una competenza altrui.

Queste strategie e azioni consentono non solo di “conoscere il proprio vicino”, ma anche di gestire eventuali resistenze e preconcetti. Attraverso il fare, arrivo a pensare e ad apprendere, toccando con mano qualcosa di diverso, ma non per questo meno degno di riconoscimento.

Ultimo, ma non ultimo, lo scambio, la condivisione, il lavoro di gruppo, consentono di rafforzare l’obiettivo comune, il sentirsi parte di un’unica realtà e azienda e di comprendere che – banalmente – la barca rimane a galla se tutti remiamo nella medesima direzione.

Per concludere

La gestione del mix generazionale è sicuramente in prima battuta nelle mani del management. Ma è imprescindibile mantenere vivo il pensiero che la presenza di diverse generazioni non significa scommettere sull’una piuttosto che sull’altra.

Infatti, il paradosso, quando si parla di “Inclusion and Diversity Management” è di chiudersi concettualmente in categorie comportamentali che non danno ragione della variabilità umana e di come l’essere nati nello stesso luogo e nello stesso tempo non ci rendano identici al nostro vicino di banco o di scrivania.

Questo è un altro punto importante che le Risorse Umane dovrebbero a mio avviso tener presente. Gli studi e le suddivisioni generazionali possono spiegare sicuramente una parte delle dinamiche aziendali. Possono fornire una bussola per orientarsi. Ma imprescindibile, come abbiamo già sottolineato, è lo spazio di ascolto e di confronto che consente di allargare e modificare quella stessa cornice.

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Bibliografia

Cuomo S. (a cura di, 2016) Dossier sul diversity management. Economia & Management, 1.

King E., Finkelstein L., Thomas C., Corrington A., Generational Differences At Work Are Small. Thinking They’re Big Affects Our Behavior, Harvard Business Review