Adottare una politica di smart working in azienda significa ridisegnare processi organizzativi, sviluppare la flessibilità e rivedere modelli di valutazione delle performance: ossia ottimizzare la valorizzazione di ciascuno all’interno dell’azienda. Per far questo occorre un management che sia preparato, ma anche coraggioso!

Infatti, i programmi di smart working rischiano di fallire, laddove il cambiamento organizzativo non sia affrontato attraverso un’adeguata leadership e lo sviluppo di nuove capacità manageriali, in grado di garantirne l’efficace implementazione.

La vera sfida dello smart working

Un progetto di smart working in azienda si inserisce nell’ambito di più ampi processi di innovazione tecnologica, organizzativa e manageriale, attivati in risposta ad un contesto ambientale in continua evoluzione.

La relazione tra responsabile e collaboratore è naturalmente al centro di ogni dinamica organizzativa e dunque anche del lavoro smart. Le categorie in base alle quali leggere il rapporto fra gestore e risorsa sono fiducia e responsabilità: fiducia da parte del manager e responsabilità da parte dei collaboratori.

Bisogna dare più fiducia e responsabilità alle persone in modo da diventare “i proprietari del proprio lavoro”, in modo da avere più libertà nel gestirlo bilanciandolo meglio con la propria vita privata.

Il concetto di fiducia è uno dei più ambigui in ambito lavorativo (come in ogni ambito della sfera sociale e privata). Di solito ci fidiamo di chi conosciamo e di chi la pensa e si comporta come noi. E’ questa un’accezione di fiducia piuttosto intuitiva, ma chiusa e riduttiva basata sulla simpatia (comunanza di identici punti di vista) invece che sull’empatia (positiva integrazione di diversità). Come ogni manuale di management insegna, la fiducia va costruita su principi di integrazione fra contributi diversi capaci di dar vita ad un risultato collettivo più ampio di quello della somma degli apporti individuali.

Un buon gestore di persone deve essere in grado di dare fiducia anche ai collaboratori con cui non ha troppo in comune, a livello tanto di attitudine quanto di conoscenze ed esperienze lavorative.

Gestione moderna

L’obiettivo dello smart working è l’incremento della performance organizzativa e il miglioramento del work-life balance.

Tale cultura aziendale si nutre di manager moderni. Nello smart working il manager moderno guida un team di professionisti e gestisce le persone coinvolte: non è più un mero controllore ma più un coach che lavora sull’unicità dell’individuo cercando di far emergere e rafforzare le sue potenzialità al fine di raggiungere obiettivi sia personali che professionali.

Gestire il lavoro e le risorse basandosi esclusivamente sulla fiducia non è assolutamente semplice, ma rappresenta il nucleo centrale su cui si fonda il concetto di smart working.

In concreto si parla di fiducia quando il “worker” è capace di determinare:

• che cosa è importante per l’organizzazione e il team;
• come può eseguire il lavoro nel miglior modo;
• con chi può collaborare per ottenere risultati migliori;
• quali sono i mezzi che deve utilizzare per raggiungere gli obiettivi;
• quando è il momento più adatto per svolgere un determinato compito;
• dove è il luogo più adatto e idoneo allo svolgimento delle attività.

C’è il rischio che il manager continui a gestire le persone sulla base dei processi e non dei risultati. “Sei il responsabile ma mettimi in cc quando mandi le mail”, “Organizza la riunione ma invito io le persone” quante volte lo abbiamo sentito?

Dire che c’è fiducia nei membri del team non è sufficiente, devono sentirsi realmente responsabili, poiché se non sentono di avere la responsabilità si rischia che neanche se la prendono.

Manager moderno e smart working 

Il nuovo manager gioca un ruolo fondamentale sia per la gestione delle attività basate sui risultati sia per il passaggio ad una nuova cultura aziendale.

I quattro prinicipi di leadership da adottare:

1. Sense of community. Un modo di relazionarsi più aperto e collaborativo della cultura funzionale e gerarchica tradizionale.
2. Empowerment. Un percorso basato su una progressiva delega e responsabilizzazione tra manager e collaboratori.
3. Flexibility. Adattare in modo dinamico le modalità di lavoro in funzione delle esigenze della singola persona e dell’organizzazione a cui si appartiene.
4. Virtuality. Poter scegliere dove e quando lavorare grazie alle tecnologie scelte.

Come cambia il ruolo del manager?

Il manager diventa consigliere del suo staff, facilita la condivisione delle informazioni, pone domande, cerca di comprendere dai membri del team se è necessario o meno il suo intervento.

La gestione degli errori è un aspetto importante per il manager: nei momenti di difficoltà occorre mostrare fiducia e proteggere i collaboratori. Dare fiducia quando va tutto bene è molto semplice, il vero test è quando invece qualcosa non va come dovrebbe. Proprio in quel momento il manager deve dimostrare leadership e ampia fiducia al suo staff.

Quali sono le caratteristiche del manager moderno?

Ci sono aspetti del manangement immutabili, quali la focalizzazione sugli obiettivi, il pensiero strategico e la capacità di guidare. Quello che il manager moderno deve considerare è che esiste il concetto di leadership sociale fatta di presenza, trasparenza, collaborazione e condivisione.

Mettere in atto quanto detto non è semplice ed immediato. Esistono manager che hanno già un proprio metodo di gestione da coach: per loro passare ad un approccio smart working sarà abbastanza facile. La questione diventa più complessa per i manager che hanno impostato un approccio basato sulla gerarchia dell’organizzazione. E’ necessario che i manager capiscano i veri vantaggi dello smart working per approcciarsi in modo differente, la formazione e il supporto per loro sarà fondamentale.

Per concludere

Cambiare non è facile, ma spero che presto le aziende che hanno azzerato nei collaboratori le capacità di iniziativa e pensiero critico, affossandole nel comfort delle routine e dei “si è sempre fatto così” si convertano ai nuovi sistemi di gestione delle risorse umane.

Bibliografia

M. Alvesson, A. Spicer, Il paradosso della stupidità. Il potere e le trappole della stupidità nel mondo del lavoro, Cortina Raffaello

K.L. Hartog, A. Solimene, G. Tufani, The smart working book, Seedble

D. Villa, Smart working:istruzioni per l’uso, Trivioquadrivio