Motivazione e cultura del controllo. Il cambiamento di cultura e il ruolo strategico di HR e management.

In un momento storico come questo che stiamo vivendo ci sono tanti aspetti organizzativi che devono accelerare per rendere le aziende sempre più competitive e tra questi c’è sicuramente il cambio culturale basato sul controllo.

La storia dimostrerà che questo periodo è una delle più grandi opportunità di apprendimento che le organizzazioni hanno. La posta in gioco è alta; le decisioni prese dai CEO determineranno la traiettoria della loro organizzazione, non solo per i prossimi mesi, ma per i prossimi anni. Norme culturali profondamente radicate vengono temporaneamente messe da parte, o addirittura interrotte, e il potenziale collettivo non sfruttato in molte organizzazioni viene liberato.

Per esempio oggi uno degli impatti significativi sulle organizzazioni è quello dello smart working. Anche se il termine talvolta è improprio, in quanto si ha comunque anche da casa un obbligo di rispetto degli orari, questa modalità di lavoro può aiutare a scardinare alcuni vecchi approcci e passare da una cultura del controllo ad una cultura della fiducia.

Come possiamo motivare tutti a creare organizzazioni dove regna una cultura non controllante?

La cultura del controllo pervade così tante organizzazioni. E’ un circolo vizioso, perché un maggiore controllo non porta a organizzazioni migliori. In realtà, il controllo tende di per se a demotivare. Più cerchiamo di controllare, più aumentiamo negatività, stress e ansia. E tutto questo spesso nasce dai “piani alti” delle aziende, talvolta lo stesso CEO può promuovere una leadership di tipo controllante.

In queste circostanze chi può davvero agire per modificare una cultura finalizzata al controllo?

Sicuramente la funzione HR, in quanto promotrice del benessere dei dipendenti e con a disposizione la valigetta degli attrezzi per facilitare tale cambiamento culturale. Il capitale umano deve essere valorizzato e si deve permettere che possa esprimere il suo potenziale a favore dell’impresa.

Lo sappiamo bene, più le persone sono serene, più lavorano meglio e più benefici avrà l’azienda.

Le risorse umane devono allineare la cultura per contribuire alla strategia aziendale.

Sebbene sia fondamentale per il consiglio di amministrazione definire i cambiamenti culturali necessari per perseguire con successo e accelerare qualsiasi cambiamento di strategia, le risorse umane possono svolgere un ruolo chiave nella misurazione, analisi e comunicazione della cultura nel business più ampio: definire la cultura in essere e di che tipo di cambiamento necessita per il futuro.

Le risorse umane possono fornire i dati che consentono al consiglio di amministrazione di vedere non solo come la cultura si allinea con la strategia aziendale, ma anche quali progressi si stanno compiendo nella costruzione della nuova cultura che l’organizzazione desidera ottenere.

4 step per superare la cultura del controllo

Di seguito dei consigli per gli HR al fine di facilitare il cambiamento culturale.

1. Farsi delle domande strategiche.

È fondamentale, per ottenere una visione realistica della cultura attuale, avere un’idea ferma della cultura desiderata e un impegno a raggiungerla, pertanto l’organizzazione dovrebbe porsi una serie di domande, come ad esempio:

  • CEO e i dirigenti dell’organizzazione sanno che la maggior parte dei dipendenti vede un maggiore bisogno di cambiamento culturale rispetto alla maggior parte di loro?
  • I leader comunicano, premiano e modellano i valori e i comportamenti attesi? Si ritengono reciprocamente responsabili individualmente e come squadra?
  • I C-level si rendono conto dell’impatto significativo che hanno sulla cultura dell’organizzazione e si assumono la responsabilità della cultura attuale e del cambiamento culturale?

Più la risposta alle domande è affermativa più c’è possibilità di riuscita di un cambiamento culturale. Diversamente si deve lavorare maggiormente sulla consapevolezza prima di agire.

2. Analisi della realtà interna.

Il passo successivo è ottenere dati quantitativi che forniscano una descrizione chiara e misurazioni dello stato attuale della cultura.

I sondaggi sui dipendenti e gli strumenti digitali che forniscono feedback in tempo reale o longitudinale sono molto utili. I dati servono come motivazione per il cambiamento ed essere usati come un parametro di riferimento continuo per misurare i cambiamenti nel passaggio culturale.

3. Stabilire una visione e impegnarsi per il cambiamento.

Ci sono aspetti fondamentali da tenere a mente se il cambiamento deve essere sostenibile:

  • I dipendenti dovrebbero essere al centro dei pensieri e delle decisioni da parte di CEO e manager.
  • Assicurarsi che tutti i sistemi, i processi e gli incentivi supportino la visione dei comportamenti che ci si aspetta.
  • La cultura aziendale deve essere una priorità del CEO e dei manager.
  • Misurare e modellare i ruoli sono ottimi primi passi, ma sarà necessario un impegno di leadership continuo e sostenuto per dimostrare a tutto il personale che una cultura improntata sulla fiducia e sulla collaborazione è importante.

4. Assicurarsi di avere la squadra giusta.

Per ottenere quanto detto sopra, sono necessarie persone con le giuste competenze per lavorare a fianco dei leader.

Non basta avere solo un team HR, all’interno bisogna avere competenze e formazione aggiornate perché la cultura aziendale è complessa, è necessario studiarla in tutte le sue sfaccettature.

Per concludere

Un dipartimento delle risorse umane che promuove la cultura del posto di lavoro guiderà l’eccellenza e il successo dell’organizzazione, tanto più se è una cultura basata sulla fiducia. Svolgendo il ruolo di sostenitori della cultura, agenti del cambiamento e sostenitori aziendale, gli HR possono modellare i processi, aumentare il contributo dei dipendenti e arricchire il valore di un’organizzazione.

Il nuovo mantra di tutte le aziende, oggi più che mai, deve essere “controllare di meno e abilitare all’azione di più”. Ogni leader deve favorire un ambiente in cui le persone sono motivate a lavorare per obiettivi collettivi. Non è necessario controllare per ottenere il meglio dalle persone.

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Bibliografia

G. Bonazzi, Come studiare le organizzazioni. Il Mulino

F. Fontana, Il sistema organizzativo aziendale. Franco Angeli

E. H. Schein,  Cultura d’azienda e Leadership. Raffaello Cortina

E. H. Schein, Culture d’Impresa. Raffaello Cortina

Survey: How COVID-19 is Changing the Workplace, SHRM

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